Em ‘O Mito da Caverna’, Platão descreve um grupo de pessoas que foram criadas e vivem em uma caverna desde o nascimento. Viradas para a parede e acorrentadas, não podem mover-se, não veem a luz do sol e a única realidade que têm conhecimento é aquela projetada na parede para a qual estão viradas: as sombras dos objetos que passam em frente a uma fogueira e são projetadas na parede. O único mundo que acreditam existir é este projetado. Em dado momento um daqueles acorrentados se liberta, sai da caverna e descobre um mundo completamente diferente daquele que pensava existir, rompendo com estruturas preexistentes. Primeiramente seus olhos doem pela claridade até habituarem-se. Então vê cores,
dimensões e formas até então desconhecidas vindo a concluir que a realidade que conhecia até então era a sombra da verdadeira realidade.
Empresas nascem pequenas, da ideia de seu fundador, a partir da leitura e percepção de um mercado existente ou potencial. Bom lembrar que esta empresa será sempre seu verdadeiro filho, o único que terá relação visceral com ele fundador. Saiu de dentro dele. Neste ponto reside a “gênesis” dos desafios e que até o final deste artigo retornarei neste ponto.
Quando ainda em tamanho pequeno, ela é simples e seu fundador domina todos os processos: de compra, produção (se houver), venda e financeiro. Conhece todos os clientes. À medida que ela cresce, sua complexidade aumenta, não raro em velocidade maior do que o crescimento experimentado, pela simples razão de que a estrutura, com frequência, vem antes da estratégia. Seu líder, gestor e fundador é demandado a ter que exercer uma competência diferente daquela em que conduziu sua empresa até o momento: menos operacional e tático, mais estratégico e mais gestor; mais empresário do que empreendedor. Modelos de gestão empresarial que não são revisitados podem levar a organização à estagnação e trazer consigo a possibilidade de descontinuidade. É na gestão empresarial que reside a atividade de pensar e repensar continuamente a empresa. É este exercício que oportuniza a reorganização da estrutura e da estratégia e faz frente as necessidades internas e externas de um mercado sempre em movimento e exigente. Não observado estes quesitos, os problemas se avolumam, contaminam todas as áreas, afinal estão todas interligadas, como um corpo humano. A miopia gerada pela centrífuga da operação ajuda a encobrir os problemas, retardando o momento de ruptura do modelo e estrutura existente. A sensação de conforto, de que tudo está bem, é apenas aparente, não há aderência com a realidade. É um processo de negação comum de ser observado com muita frequência.
Como um ser humano, a empresa também passa por fases em sua vida: infância, adolescência, adulta, podendo ser muito longeva, ou vir a descontinuar. Exemplos não faltam no universo empresarial, no mundo. As diferentes fases por que passa uma organização podem ser comparadas ao processo de amadurecimento que nós humanos passamos. Seu progenitor e fundador poderá concordar, ou não, que passe por todas estas fases, podendo, então, chegar a fase adulta ainda infantil ou já madura.
Em concordando, a Governança Corporativa, um sistema formado por princípios, regras, estruturas e processos que muito contribuem com as organizações para sua melhor condução e monitoramento é ferramenta poderosa para mitigar os efeitos do aumento de complexidade e as dores impostas nas diferentes fases de amadurecimento pela qual passará.
Conselhos Consultivos, ente que compõe este sistema, quando bem estruturados, auxiliam a pensar e repensar a empresa e sua estratégia e se necessita de correções de “rota”, da “porta para dentro e porta para fora”. O ferramental de gestão, similar ao painel de controle da
cabine de uma aeronave, é um conjunto de instrumentos que auxiliam integrantes do Conselho, nível estratégico e nível tático da
organização a ler a empresa adequadamente e entender como evolui. Ajudam a compreender o passado de curto prazo, projetar o médio e longo prazo e aumentam a assertividade na tomada de decisão e ações. Medem e quantificam a qualidade da gestão.
Porém é no papel de “Superego” que este Conselho Consultivo irá dar sustentabilidade a Governança Corporativa.
Todavia, somente tomará forma, se este fundador tiver a coragem de soltar as amarras, sair da caverna, e permitir que sua obra (empresa) conheça novas cores, dimensões e formas, rompendo com estruturas preexistentes. Governança e Conselhos Consultivos podem ajudar muito.
Ricardo Maltz, ME., “Mestre em Gestão Empresarial” pela FGV-EBAPE, MBA em “Finanças e Gestão Empresarial” pela FGV, “Pensamento Estratégico” pela University of Cambridge, “Marketing Estratégico” pelo Insper, “Conselheiro na Prática e Governança de A-Z” pela Legado e Família, Consultor e Membro de Conselhos Consultivo e Fiscal de Empresas.
