Nesta edição:
Opinião: “A miopia financeira das PMEs”, por Marcos Nassutti, head do Comitê de Riscos
Cultura & Pessoas: “Cultura não é desculpa, é reflexo”, por Tânia Zambelli,
Economia & Negócios: Inovar é preciso, por Marcelo Fonseca
Negócios em Família: “Quando o futuro chega sem avisar: os riscos da falta de planejamento sucessório”, por Isa Degaspari
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Olá! Esta é a suanewsletterda ACBrasil
Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governança corporativa
PMEs chegam ao fim do mês
sem saber se tiveram lucro ou prejuízo
A pesquisa Digitalização dos empreendedores brasileiros: onde estamos e para onde vamos, aponta que 30% das PMEs brasileiras chega ao fim do mês sem saber se teve lucro ou prejuízo. O levantamento foiconduzido pela Conta Azul junto a mais de 400 empresas em todas as regiões do país. Segundo a pesquisa, a falta de clareza não está associada a negligência dos empreendedores – mas, principalmente, à falta de governança e processos digitalizados, o que compromete a qualidade das informações disponíveis. Uma reportagem sobre o tema pode ser acessada aqui:
Opinião
A miopia financeira das PMEs
Marcos Nassutti, head do Comitê de Riscos
https://www.linkedin.com/in/marcosnassutti/
Um dado alarmante do universo das pequenas e médias empresas (PMEs) brasileiras serve de alerta para todas as corporações: três em cada dez PMEs não sabem se operam com lucro ou prejuízo. A informação, proveniente de uma pesquisa da Conta Azul, revela uma deficiência que, embora pareça distante da realidade das grandes companhias, pode se manifestar de formas mais sutis e igualmente perigosas nos ambientes corporativos mais complexos.
O estudo aponta que a causa principal deste “apagão de dados” não é a negligência, mas sim a ausência de governança e de processos digitalizados. Muitas PMEs despendem um tempo excessivo em tarefas burocráticas, o que compromete a qualidade e a agilidade das informações financeiras. A questão que se impõe aos conselheiros de administração é: será que as nossas organizações, apesar de seus vastos recursos, estão imunes a uma forma de miopia financeira semelhante?
O reflexo nos conselhos de administração
Nas grandes corporações, a complexidade das operações pode criar silos de informação, onde dados financeiros relevantes ficam retidos em departamentos ou sistemas legados, não integrados. O resultado é uma visão fragmentada da saúde financeira da empresa, que pode mascarar ineficiências, riscos e oportunidades perdidas. Para um conselho de administração, cuja função primordial é a de zelar pela perenidade e pelo valor da companhia, tomar decisões estratégicas com base em informações incompletas ou desatualizadas é o equivalente a navegar em um oceano de incertezas sem instrumentos de precisão.
A pesquisa com as PMEs revela que 49% delas dedicam tempo excessivo a tarefas burocráticas. Nas grandes empresas, essa burocracia pode se manifestar de formas mais sofisticadas, como em processos de reporting morosos e na dificuldade de consolidar dados de diferentes unidades de negócio. O conselho deve questionar: quão ágil é o nosso fluxo de informações financeiras? Os nossos indicadores-chave de desempenho (KPIs) são verdadeiramente estratégicos ou são apenas um amontoado de dados operacionais sem o devido contexto?
O caminho da governança digital
A solução, tanto para as PMEs quanto para as grandes corporações, reside naquilo que a diretora de marketing da Conta Azul, Pricylla Couto, define como “boa governança digital”. Trata-se de um conceito que transcende a simples implementação de softwares e abrange a integração de dados, o monitoramento de indicadores em tempo real e a criação de uma cultura orientada a dados.
Para os conselhos de administração, a governança digital representa um pilar fundamental da supervisão estratégica. É imperativo que o conselho incentive e cobre da gestão a modernização dos sistemas de informação, a automação de processos financeiros e a capacitação das equipes para a análise de dados. A ausência de uma governança digital robusta não é apenas uma falha operacional; é uma vulnerabilidade estratégica que pode comprometer a competitividade e a sustentabilidade do negócio a longo prazo.
A realidade das PMEs brasileiras, onde a incerteza sobre o próprio resultado financeiro é uma constante, deve servir como uma poderosa chamada à ação para os conselhos de administração. A miopia financeira não é um mal exclusivo dos pequenos negócios. Ela pode se instalar em qualquer organização que negligencie a importância da governança e da digitalização.
Cabe aos conselheiros, portanto, a responsabilidade de garantir que a empresa tenha uma visão clara e precisa de sua saúde financeira. Isso implica em ir além dos relatórios trimestrais e em aprofundar o entendimento sobre como a informação é gerada, processada e utilizada para a tomada de decisões. A pergunta que cada conselheiro deve se fazer não é “se” a sua empresa tem lucro ou prejuízo, mas sim “com que grau de confiança e agilidade” essa informação está disponível para guiar os rumos da organização.
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As opiniões dos articulistas não refletem, necessariamente,
a posição da ACBrasil a respeito dos temas abordados.
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Cultura & Pessoas
Cultura não é desculpa, é reflexo
Tânia Zambelli, do Comitê de Cultura & Pessoas
https://www.linkedin.com/in/taniazambelli/
Em qualquer organização, falar de cultura é falar de identidade, valores e comportamentos que orientam a forma como as pessoas agem e tomam decisões. É um tema amplo, que desperta reflexões e, ao mesmo tempo, serve de justificativa para quase tudo. Afinal, quando as metas não são alcançadas, quando há conflitos internos ou quando a mudança não acontece, a resposta costuma vir rapidamente: “o problema é a cultura.”
Mas será que essa resposta traduz a realidade? Ou será apenas um rótulo usado quando não se sabe ao certo onde está a origem da dificuldade?
Recentemente, ouvi uma metáfora que ilustra bem essa situação: “Cultura é igual a uma consulta médica. Quando o médico não sabe o que o paciente tem, é estresse. Na organização, quando não se conhece o problema, a culpa é da cultura.”
Essa comparação é provocativa porque mostra como, muitas vezes, a cultura acaba ocupando o lugar de um diagnóstico apressado, sem a devida investigação sobre causas e responsabilidades.
A cultura: reflexo das pessoas
Cultura organizacional não é algo abstrato ou externo à realidade da empresa. Ela se forma a partir dos comportamentos, valores e práticas das pessoas que a constroem diariamente. Em outras palavras, cultura não é um ente invisível que paira sobre a organização – é a soma das escolhas, das interações e dos modelos de liderança presentes no cotidiano.
Assim como em uma consulta médica, o diagnóstico precisa ser cuidadoso. Dizer que a causa de todos os males é “a cultura” pode até soar sofisticado, mas, na prática, revela uma falta de aprofundamento. É como prescrever um remédio sem entender a real origem da dor.
Liderança em evidência
Um aspecto fundamental nesse processo é o papel da liderança. Líderes são multiplicadores de comportamentos e, portanto, agentes ativos na manutenção ou transformação da cultura. Se uma empresa vive desafios recorrentes de comunicação, engajamento ou colaboração, é preciso investigar: estamos diante de um problema cultural ou de práticas de gestão que precisam ser revistas?
Assumir a cultura como desculpa para tudo é transferir responsabilidade. Reconhecê-la como reflexo das pessoas, por outro lado, é abrir espaço para a ação: escuta ativa, clareza na comunicação, combinados bem definidos e confiança mútua.
Diagnóstico e ação
A metáfora médica nos inspira a pensar: antes de culpar a cultura, precisamos investigar com profundidade. Quais são os sintomas que a organização apresenta? Onde estão as reais causas? O que depende de processos, de liderança ou de alinhamento estratégico?
Somente com um diagnóstico claro é possível prescrever tratamentos eficazes. E, muitas vezes, o tratamento começa com conversas transparentes, desenvolvimento de competências e alinhamento de propósito entre pessoas e organização.
Conclusão
Cultura organizacional não deve ser vista como um bode expiatório, mas como um espelho que reflete o que fazemos todos os dias. Assim como na medicina, quanto mais preciso for o diagnóstico, mais assertivo será o tratamento. A cultura não é a doença – é o contexto em que ela se manifesta. O verdadeiro desafio está em assumir responsabilidade, aprender com os sinais e agir para construir ambientes saudáveis, sustentáveis e humanos.
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Economia & Negócios
Inovar é preciso
Marcelo Fonseca, associado da ACBrasil
https://www.linkedin.com/in/marcelomfonseca/
Todos sabemos da importância da inovação para os negócios. A busca por novas formas de se organizar, produzir bens e prestar serviços pode fazer toda a diferença para perenidade de uma organização. Entretanto, não basta querer inovar. Claro que incentivar a cultura da inovação é fundamental neste processo, mas quando tratamos do ambiente de negócios no Brasil encontramos dificuldades que acabam por impactar negativamente o esforço de inovação das empresas. Entender as formas de inovar, seus impactos sobre os negócios e a economia, é crucial para que os obstáculos impostos pela economia brasileira sejam superados.
O drama da produtividade nacional
A ciência econômica estabelece uma relação direta e robusta entre inovação e produtividade, considerando a inovação como um dos principais motores do crescimento econômico de longo prazo. Na economia, produtividade é geralmente medida como a relação entre a produção (output) e os insumos utilizados (trabalho, capital, recursos). A inovação, seja tecnológica, organizacional ou de processos, eleva essa relação ao permitir que mais seja produzido com os mesmos recursos ou que a mesma produção exija menos insumos.
Alguns dados da produtividade no Brasil contextualizam o assunto e explicam o crescimento pífio da economia. Tomado o período entre 1995 e 2024 temos os seguintes números da produtividade por hora trabalhada[i]:
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Setor |
1995-2024 |
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Agropecuária |
5,80% |
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Indústria |
-0,30% |
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Serviços |
0,20% |
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Fonte: Observatório da Produtividade Regis Bonelli |
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Elaboração do FGV IBRE |
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Não se pretende explicar a estagnação da produtividade apenas pelos investimentos em inovação, outros entraves também contribuem para o problema, tais como: baixo nível de escolaridade, sistema tributário caótico, insegurança jurídica, dentre outros.
Incrementando a inovação
A ciência econômica distingue diferentes tipos de inovação, cada um com efeitos específicos na produtividade:
– Inovação de produto (ou de serviço): criação de produtos e serviços
– Inovação de processo: introdução de novos métodos de produção
– Inovação organizacional: mudanças na gestão ou na arquitetura da organização
– Inovação incremental (em contraposição a inovação radical): pequenas melhorias nos processos
As PME´s, dada a restrição ao acesso ao mercado de capitais e também em função das altas taxas de juros, são prejudicadas na corrida pela inovação. Por esse motivo estas se beneficiam mais das inovações incrementais, que podem ser implementadas sem que seja necessário alocar grande quantidade de recursos.
Por outro lado, as PME´s também estão se beneficiando das oportunidades ligadas a transformação digital. Investimentos em marketing digital, vendas on-line e análise de dados, que trazem melhorias as operações, demandam volume de recursos compatíveis com a realidade destes negócios. A escalabilidade destas tecnologias oferece ótima oportunidade para que gestores possam competir no mercado, reduzindo o fosso entre seus negócios e os grandes grupos econômicos. Recomenda-se que todas as oportunidades ligadas a transformação digital sejam estudadas e exploradas como forma de aumentar a competitividade dos empreendimentos.
A ciência econômica nos ensina que a inovação é fundamental para a produtividade. Para as PME’s, adotar uma ferramenta digital ou um processo mais eficiente não é apenas uma questão de modernidade, é uma questão estratégica que pode determinar a diferença entre perecer ou se perenizar.
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Negócios de família
Quando o futuro chega sem avisar:
os riscos da falta de planejamento sucessório
Isa Degaspari, do Comitê de Empresas Familiares
https://www.linkedin.com/in/isadegaspari/
Em muitas empresas familiares, o fundador é o coração do negócio. É ele quem decide, inspira, resolve crises e carrega a história da organização.
Mas o que acontece quando esse líder parte sem deixar um plano de sucessão estruturado?
A ausência de planejamento para a continuidade da liderança é um dos maiores pontos de vulnerabilidade das empresas familiares. Quando o fundador centraliza decisões e não prepara sucessores, o que está em jogo não é apenas a sucessão, é a sobrevivência da empresa. Sem um plano de longo prazo, a perda do fundador costuma gerar três impactos imediatos:
- Paralisia nas decisões estratégicas, já que ninguém sabe com clareza quem deve assumir a liderança;
- Conflitos familiares e divergências sobre o futuro do negócio, muitas vezes baseadas em emoções, não em critérios de gestão;
- Perda de credibilidade no mercado e junto aos bancos, especialmente quando o crédito e as relações estavam concentrados na figura do fundador.
Casos assim não são exceção. Estudos mostram que cerca de 70% das empresas familiares no Brasil não têm um plano sucessório formalizado. O resultado é que muitas acabam encerrando suas atividades até a segunda geração, não por falta de competência, mas por falta de estrutura.
Além disso, estudos apontam que apenas 12% das empresas familiares brasileiras chegam à terceira geração, e menos de 5% alcançam a quarta. O problema não é a falta de potencial, mas a ausência de governança, diálogo e planejamento estruturado.
A sucessão deve ser encarada como um processo contínuo e estratégico, e não como uma decisão de última hora. Envolve preparar pessoas, estabelecer regras de governança, definir papéis e alinhar os valores familiares à estratégia do negócio. Envolve também discutir temas sensíveis, como patrimônio, distribuição de cotas, e o papel dos membros que não atuam diretamente na empresa.
Mais do que nomear herdeiros, é sobre garantir perenidade. A construção de um legado sólido requer visão de futuro, diálogo e a coragem de descentralizar o poder.
Afinal, toda empresa precisa estar pronta para continuar mesmo quando o seu fundador já não estiver mais à frente. Planejar a sucessão não é antecipar o fim, é assegurar que a história possa seguir.
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Iniciativas
Eleições da ACBrasil
Termina na próxima sexta-feira, dia 31 de outubro, o prazo de candidaturas para os conselhos de Administração e Fiscal, que iniciam seus mandatos em janeiro de 2026.
Conforme o Estatuto da ACBrasil, o conselho é eleito pela Assembleia Geral e composto por cinco membros, com mandato unificado de dois anos, permitida uma reeleição consecutiva.
Podem se candidatar quaisquer associados que estejam em dia com as obrigações associativas. Além disso, a ACBrasil destaca a importância da disponibilidade de tempo para o exercício do cargo, além de sugerir diversidade e pluralidade em sua composição.
Cronograma
- 31 de outubro: Prazo final para recebimento dos formulários de candidatura e cartas de apoio
- Novembro de 2025: Divulgação dos nomes dos candidatos
- Novembro de 2025: Campanha dos candidatos
- 1 a 18 de dezembro: Período de votação remota (e-mail)
- 19 de dezembro: AGO híbrida (eleição para o CA e CF)
Para mais informações ou esclarecimentos, os associados podem entrar em contato pelo e-mail assembleia@acbrasil.org.br ou acessar a página oficial da associação.
Podcast: choque entre gerações
Já está no ar o mais recente podcast da ACBrasil: Karina Izzo, Ricardo Malz (do Comitê de Cultura e Pessoas) e Thaís Nather, especialista em gestão de pessoas e cultura organizacional, conversaram sobre O choque entre gerações – o impacto dos conflitos geracionais nas organizações. Em pauta, os desafios e as oportunidades que surgem quando diferentes gerações convivem dentro das organizações. Confira!
https://www.youtube.com/results?search_query=associa%C3%A7%C3%A3o+de+conselheiros+do+Brasil
Congresso Internacional da ACBrasil em 2026
O sucesso do I e II Fóruns da ACBrasil fez o evento transformar-se: a partir do ano que vem haverá o primeiro Congresso Internacional da associação, no primeiro semestre. Patrocínios para o evento já estão sendo alinhavados.
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Dicas de leitura
A mentalidade do fundador
Quando as empresas não conseguem atingir suas metas de crescimento, em 90% dos casos as razões são internas – distanciamento da linha de frente, erosão da accountability, proliferação de processos e burocracias, para citar apenas algumas: foi essa a conclusão a que os pesquisadores Chris Zook e James Allen chegaram e que demonstram neste livro. Segundo eles, a chave para gerenciar esses pontos de estrangulamentoé o que denominam “mentalidade do fundador”..
A mentalidade do fundador, deChris Zook e James Allen. EditoraFigurati, 2016; 206 páginas.
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ACBrasil
Pela integridade na governança
A Associação de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) tem por finalidade promover, fortalecer, congregar e representar profissionais que atuam como conselheiros em organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tendo como meta implantar princípios e práticas de Governança Corporativa, em prol do desenvolvimento sustentável, considerando os negócios como catalisadores das mudanças necessárias e gerando impacto positivo sobre a sociedade.
[i]https://blogdoibre.fgv.br/posts/produtividade-do-trabalho-no-brasil-uma-analise-dos-resultados-setoriais-no-periodo-1995-2024
