Para debater o tema, foram convidados dois experts na forma\u00e7\u00e3o e no acompanhamento de gestores: Paulo Sardinha<\/a>, psic\u00f3logo luso-brasileiro, presidente da Associa\u00e7\u00e3o Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), conselheiro e professor; e Luiz Alberto Campos Filho<\/a>, mentor e professor de l\u00edderes, especializado em torn\u00e1-los profissionais altamente cobi\u00e7ados por empresas<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Alguns dias antes do evento, Luiz Alberto conversou com o blog da ACBrasil sobre o processo de forma\u00e7\u00e3o de futuros CEOs. Confira a seguir o bate-papo.<\/p>\n\n\n Cada gera\u00e7\u00e3o traz seus pr\u00f3prios desafios, e esta n\u00e3o \u00e9 exce\u00e7\u00e3o. Um aspecto central para esta gera\u00e7\u00e3o \u00e9 a instantaneidade em tudo. Jovens usam o Tinder para conhecer pessoas e preferem a Netflix em vez do cinema. Compras de livros migraram para a Amazon, diminuindo as visitas a livrarias. Essa conveni\u00eancia amplia a impaci\u00eancia t\u00edpica dos jovens, desafiando as empresas, pois muitos buscam cargos de CEO rapidamente, sem a paci\u00eancia necess\u00e1ria para amadurecer profissionalmente.<\/p>\n\n\n\n Outro ponto \u00e9 que filhos de executivos percebem a diminui\u00e7\u00e3o do tempo de perman\u00eancia dos pais em cargos de diretoria, o que aumenta a inseguran\u00e7a. Essa percep\u00e7\u00e3o pressiona-os a entregar resultados imediatos, refor\u00e7ando o foco em resultados a curto prazo. Al\u00e9m disso, as r\u00e1pidas mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas tamb\u00e9m demandam agilidade na adapta\u00e7\u00e3o, e a busca por prop\u00f3sito no trabalho influencia as escolhas de carreira. A diversidade e a inclus\u00e3o s\u00e3o cada vez mais valorizadas, e as empresas precisam se adequar a essas demandas para atrair e reter talentos.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 muitos aspectos a considerar.<\/p>\n\n\n\n Excelente e complexa pergunta. Vou oferecer uma vis\u00e3o geral, de forma concisa. Um CEO deve ter uma rede de relacionamentos adequada ao porte da empresa, o que leva tempo, especialmente em empresas grandes. Al\u00e9m disso, \u00e9 crucial que seja respeitado interna e externamente.<\/p>\n\n\n\n Para isso, um CEO precisa ser articulado e lidar habilmente com colaboradores, pares, clientes, fornecedores e reguladores no Brasil e globalmente. Suas habilidades pessoais s\u00e3o vitais, come\u00e7ando com pensamento estrat\u00e9gico e vis\u00e3o de neg\u00f3cios, que tamb\u00e9m incluem negocia\u00e7\u00e3o e colabora\u00e7\u00e3o com diversos grupos, como funcion\u00e1rios e colegas. Lideran\u00e7a e persuas\u00e3o tamb\u00e9m s\u00e3o fundamentais para vender projetos interna e externamente.<\/p>\n\n\n\n De modo geral, no setor de servi\u00e7os, \u00e9 poss\u00edvel encontrar CEOs jovens, por volta dos 30 anos, enquanto na ind\u00fastria, a progress\u00e3o \u00e9 mais lenta, geralmente ocorrendo entre os 45-50 anos.<\/p>\n\n\n\n O desafio atual das empresas \u00e9 atrair, reter e engajar os jovens. Quando as coisas n\u00e3o acontecem conforme desejado \u2013 por exemplo, eles n\u00e3o s\u00e3o chamados para projetos ou n\u00e3o t\u00eam promo\u00e7\u00f5es \u2013, muitos optam por sair sem considerar negocia\u00e7\u00f5es. Isso tamb\u00e9m ocorre com o aprendizado cont\u00ednuo, devido ao imediatismo. Se sentem que n\u00e3o est\u00e3o aprendendo, deixam seus cargos. No entanto, esses jovens s\u00e3o essenciais para as empresas, j\u00e1 que possivelmente ser\u00e3o futuros CEOs. Por outro lado, h\u00e1 limitadas oportunidades de ascens\u00e3o, devido \u00e0 diminui\u00e7\u00e3o das estruturas hier\u00e1rquicas.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, as mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas aceleradas exigem agilidade na adapta\u00e7\u00e3o, e a busca por prop\u00f3sito no trabalho influencia as escolhas de carreira.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 importante considerar esses v\u00e1rios pontos para enfrentar os desafios atuais.<\/p>\n\n\n\n “De modo geral, no setor de servi\u00e7os, \u00e9 poss\u00edvel encontrar CEOs jovens, por volta dos 30 anos, enquanto na ind\u00fastria, a progress\u00e3o \u00e9 mais lenta, geralmente ocorrendo entre os 45-50 anos.”<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n H\u00e1 v\u00e1rias iniciativas, mas vou mencionar duas.<\/p>\n\n\n\n Muitas empresas os envolvem em projetos estrat\u00e9gicos, ampliando seu conhecimento e influ\u00eancia, mesmo sem promo\u00e7\u00e3o vertical. Isso cria um movimento horizontal, oferecendo mais exposi\u00e7\u00e3o e aprendizado interdisciplinar. Al\u00e9m disso, programas formais e informais de mentoria tamb\u00e9m s\u00e3o enfatizados, com mentores internos ou externos. Nesses espa\u00e7os, os jovens se sentem valorizados, trocam ideias e recebem conselhos para um desenvolvimento acelerado.<\/p>\n\n\n\n Outro ponto vital para os jovens \u00e9 trabalhar em empresas com prop\u00f3sito, evitando produtos prejudiciais \u00e0 sa\u00fade ou b\u00e9licos. Essa prefer\u00eancia tamb\u00e9m motiva as empresas a concentrarem-se em a\u00e7\u00f5es de ESG [ambiental, social e governan\u00e7a<\/a>].<\/p>\n\n\n\n \u00c9 um desafio antigo e complexo. Nas empresas atuais, coexistem pessoas com mais de 60 anos e jovens na faixa dos 20. Um tema de foco \u00e9 que a gera\u00e7\u00e3o atual valoriza mais o feedback que as anteriores. O feedback frequente n\u00e3o \u00e9 comum entre as gera\u00e7\u00f5es mais antigas, gerando frustra\u00e7\u00e3o nos jovens.<\/p>\n\n\n\n Outro aspecto \u00e9 a sa\u00fade mental. Pessoas de 45 a 60 anos cresceram em tempos agitados, nos quais a sa\u00fade mental e o ass\u00e9dio moral n\u00e3o eram priorizados como hoje. Para reter os jovens na empresa e prepar\u00e1-los para lideran\u00e7a, a gera\u00e7\u00e3o anterior precisa entender isso. Caso contr\u00e1rio, outras empresas atentas podem atrair esses jovens talentos.<\/p>\n\n\n\n Naturalmente, h\u00e1 mais pontos a considerar, pois o tema \u00e9 complexo e relevante.<\/p>\n\n\n\n O mentoring e o coaching est\u00e3o relacionados e n\u00e3o possuem distin\u00e7\u00e3o clara, n\u00e3o sendo mutuamente exclusivos. Ambos fazem parte da \u201caprendizagem social\u201d e s\u00e3o essenciais para acelerar o desenvolvimento pessoal e de carreira.<\/p>\n\n\n\n O mentoring envolve uma pessoa experiente orientando, aconselhando e motivando algu\u00e9m com menos experi\u00eancia, melhorando habilidades t\u00e9cnicas, de lideran\u00e7a e interpessoais, al\u00e9m de trazer novas perspectivas. A mentoria \u00e9 crucial para um crescimento r\u00e1pido e focado, aumentando compet\u00eancia e preparando para futuras oportunidades.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 o coaching \u00e9 um relacionamento de orienta\u00e7\u00e3o e treinamento com o objetivo de alcan\u00e7ar metas profissionais espec\u00edficas dentro de um prazo definido. O coach fornece dire\u00e7\u00e3o para ajudar o coachee a atingir suas metas.<\/p>\n\n\n\n “Pessoas de 45 a 60 anos cresceram em tempos agitados, nos quais a sa\u00fade mental e o ass\u00e9dio moral n\u00e3o eram priorizados como hoje. Para reter os jovens na empresa e prepar\u00e1-los para lideran\u00e7a, a gera\u00e7\u00e3o anterior precisa entender isso.”<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Pergunta crucial. A prepara\u00e7\u00e3o de futuros CEOs varia de acordo com as particularidades das empresas. Vou citar quatro exemplos de forma resumida.<\/p>\n\n\n\n Em companhias multinacionais, l\u00edderes frequentemente passam por m\u00faltiplas \u00e1reas, fun\u00e7\u00f5es e pa\u00edses, acumulando cursos para posi\u00e7\u00f5es de destaque, incluindo CEO.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 em uma grande empresa de sa\u00fade familiar, um herdeiro que pretende se tornar diretor ou CEO pode ter que atender crit\u00e9rios rigorosos: passar por outras empresas, fazer MBA no exterior e trabalhar incansavelmente, inclusive nas f\u00e9rias.<\/p>\n\n\n\n Em empresas familiares menores, por sua vez, boas escolas de neg\u00f3cios nacionais s\u00e3o uma alternativa se n\u00e3o for vi\u00e1vel estudar no exterior. Respeito ao desejo do jovem e aprova\u00e7\u00e3o familiar s\u00e3o fundamentais.<\/p>\n\n\n\n Por fim, em consultorias e bancos de investimento, muito envolvidos em fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es<\/a>, os jovens, frequentemente, se tornam conselheiros ou diretores, apesar da pouca idade. S\u00e3o extremamente dedicados, al\u00e9m de respeitados e admirados, muitas vezes.<\/p>\n\n\n\n Mentoria e coaching s\u00e3o comuns em todos os processos de forma\u00e7\u00e3o, a fim de acelerar o crescimento e o amadurecimento profissionais.<\/p>\n\n\n\n O papel dos conselheiros \u00e9 garantir os interesses dos investidores e acionistas, alinhando expectativas com os administradores da empresa.<\/p>\n\n\n\n Geralmente, possuem ampla experi\u00eancia e conhecimento, trazendo perspectivas e questionamentos valiosos de outras empresas e setores. Sua vis\u00e3o macro, livre das opera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias, pode resultar em compreens\u00e3o aprimorada das consequ\u00eancias de decis\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Esse conhecimento \u00e9 \u00fatil no recrutamento interno e externo de futuros l\u00edderes, e os conselheiros interessados podem guiar o desenvolvimento desses potenciais l\u00edderes com base nas considera\u00e7\u00f5es anteriormente mencionadas.<\/p>\n\n\n\n No in\u00edcio da carreira, h\u00e1 um per\u00edodo para experimenta\u00e7\u00e3o. Um graduado em jornalismo, por exemplo, pode explorar outras \u00e1reas, como finan\u00e7as ou bens de consumo, acelerando suas experi\u00eancias. Paralelamente, desenvolver habilidades interpessoais \u00e9 fundamental \u2013 negocia\u00e7\u00e3o, empatia e comunica\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, n\u00e3o se pode negligenciar o crescimento da capacidade t\u00e9cnica. A empatia n\u00e3o basta; habilidades em finan\u00e7as, gest\u00e3o de equipes e pensamento estrat\u00e9gico tamb\u00e9m s\u00e3o cruciais.<\/p>\n\n\n\n Esses s\u00e3o alguns conselhos a considerar.<\/p>\n\n\n\n “Geralmente, [os conselheiros] possuem ampla experi\u00eancia e conhecimento, trazendo perspectivas e questionamentos valiosos de outras empresas e setores. Sua vis\u00e3o macro, livre das opera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias, pode resultar em compreens\u00e3o aprimorada das consequ\u00eancias de decis\u00f5es.”<\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" N\u00e3o h\u00e1 d\u00favida de que a tecnologia deixou a vida de todos mais f\u00e1cil. Para as novas gera\u00e7\u00f5es, no entanto, a comodidade de ter o mundo na palma da m\u00e3o veio acompanhada de imediatismo e impaci\u00eancia, inclusive na vida profissional. Assim, muitos jovens simplesmente abandonam seus empregos quando n\u00e3o t\u00eam suas expectativas atingidas. 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Quando falamos em \u201cdesafio de atrair e desenvolver jovens para posi\u00e7\u00f5es executivas\u201d, a quem nos referimos? Qual o perfil desse jovem?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Que a\u00e7\u00f5es ou caracter\u00edsticas o jovem precisa ter para se tornar um bom CEO no futuro?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Voltando ao imediatismo do jovem, como essa caracter\u00edstica impacta as empresas?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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O que as empresas est\u00e3o fazendo para segurar seus jovens talentos?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Voc\u00ea diria que as empresas vivem um conflito de gera\u00e7\u00f5es?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Qual a diferen\u00e7a entre coaching e mentoria? Como ambos podem ajudar na forma\u00e7\u00e3o dos futuros CEOs?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
Existem particularidades na forma\u00e7\u00e3o de CEOs conforme o porte da empresa?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Como os conselheiros<\/a> podem ajudar nesse processo?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Que conselhos voc\u00ea daria para um jovem profissional que sonha se tornar CEO de uma empresa?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n