{"id":4413,"date":"2025-09-26T19:31:32","date_gmt":"2025-09-26T22:31:32","guid":{"rendered":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/?p=4413"},"modified":"2025-09-26T19:32:48","modified_gmt":"2025-09-26T22:32:48","slug":"newsletter-acbrasil-no-106-26-de-set-de-2025","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/noticias\/newsletter-acbrasil-no-106-26-de-set-de-2025\/","title":{"rendered":"Newsletter – ACBrasil N\u00ba 106\u201326 de set de 2025"},"content":{"rendered":"NESTA EDI\u00c7\u00c3O<\/u>:<\/em><\/strong>\n\n* Sucess\u00e3o familiar: finitude e esvaziamento de poder<\/em>\n\npor Ricardo Maltz\n\n*Soft skills e inova\u00e7\u00e3o: o equil\u00edbrio essencial para a qualidade no atendimento<\/em>\n\npor Ronaldo Barbosa\n\n_____________________________________________________________________\n

Ol\u00e1! Esta \u00e9 a sua news letter da ACBrasil<\/strong><\/h3>\nUm clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa<\/em>\n\nSucess\u00e3o familiar e a \u2018cabe\u00e7a do dono\u2019\n\nA sucess\u00e3o familiar n\u00e3o pode estar s\u00f3 em um grande plano secreto dentro da cabe\u00e7a do dono do neg\u00f3cio: tem de ser posto na mesa, com os familiares e com uma governan\u00e7a competente e independente. Segundo dados da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral,71% das empresas de m\u00e9dio porte s\u00e3o familiares. A maioria delas (76,2%) sequer deu os primeiros passos no processo de sucess\u00e3o. E apenas 10% t\u00eam a terceira gera\u00e7\u00e3o no controle acion\u00e1rio, ou seja, poucos netos alcan\u00e7am o topo. Uma reportagem sobre o tema pode ser acessada aqui:\n\nhttps:\/\/valor.globo.com\/empresas\/media-e-mais\/noticia\/2025\/09\/04\/sucessao-nao-pode-estar-so-na-cabeca-do-dono-do-negocio.ghtml<\/a>\n

Opini\u00e3o<\/strong><\/h3>\n

Finitude e esvaziamento de poder<\/h3>\n\u00a0<\/strong>\n\nRicardo Maltz<\/strong>, do Comit\u00ea de Empresas Familiares da ACBrasil\n\nhttps:\/\/www.linkedin.com\/in\/ricardogmaltz\/<\/a>\n\nO sucesso em processos de sucess\u00e3o em empresas familiares depende de uma combina\u00e7\u00e3o de regras bem definidas, que normatizam a boa conviv\u00eancia entre diferentes paradigmas \u2013 da empresa e da fam\u00edlia \u2013 e \u00a0que n\u00e3o raro coabitam em um mesmo ambiente. <\/em>\n\nFrases assim (e esta foi escrita por mim) encontramos em abund\u00e2ncia. Esta afirma\u00e7\u00e3o \u00e9 verdadeira? Sim, mas \u00e9 apenas parte da verdade. H\u00e1 in\u00fameras outras vari\u00e1veis que transitam por inst\u00e2ncias que nem sempre observam as prescri\u00e7\u00f5es e que n\u00e3o respondem aos padr\u00f5es que entendemos como racionais.\n\n\u00c9 especificamente sobre algumas destas vari\u00e1veis que gostaria de escrever. Elas ajudam a explicar porque n\u00e3o raro \u201ca sucess\u00e3o permanece s\u00f3 na cabe\u00e7a do dono do neg\u00f3cio\u201d.\n\nA empresa nasce da coragem e aud\u00e1cia de algu\u00e9m que empreende e que a fundou. E ela ser\u00e1, durante sua exist\u00eancia, o \u00fanico objeto com quem este fundador manter\u00e1 uma rela\u00e7\u00e3o visceral. Como a m\u00e3e que mant\u00e9m com seu(s) filho(s) uma rela\u00e7\u00e3o visceral, porque o(s) filho(s) sa\u00edram de dentro da m\u00e3e, a empresa saiu da cabe\u00e7a do fundador. Na perspectiva emocional os efeitos se equivalem.\n\nPara poder dar forma ao planejamento da sucess\u00e3o e \u201cn\u00e3o ficar somente na sua cabe\u00e7a\u201d, \u00e9 importante, sen\u00e3o necess\u00e1rio, que este fundador primeiramente transponha e resolva quest\u00f5es internas, que n\u00e3o atuam no campo da racionalidade. Precisar\u00e1 conviver com a ideia da finitude, ideia que parece n\u00e3o existir enquanto n\u00e3o nos confrontamos com ela. E sucess\u00e3o traz consigo a lembran\u00e7a da exist\u00eancia da finitude.\n\nA sucess\u00e3o tamb\u00e9m traz consigo a sensa\u00e7\u00e3o de esvaziamento de poder, algo que poder\u00e1 levar este fundador a reviver ansiedades t\u00edpicas daquelas vivenciadas na primeira inf\u00e2ncia, provocando movimentos regressivos, interrompendo a evolu\u00e7\u00e3o do planejamento sucess\u00f3rio.\n\nEstas s\u00e3o algumas das vari\u00e1veis que mencionei ao in\u00edcio deste texto. O fundador que n\u00e3o resolver estas quest\u00f5es n\u00e3o conseguir\u00e1 dar in\u00edcio ao planejamento e, pior, n\u00e3o conseguir\u00e1 oportunizar a perpetuidade para sua obra e cria\u00e7\u00e3o e n\u00e3o conseguir\u00e1 oportunizar a perpetuidade para sua obra e cria\u00e7\u00e3o.\n\n_________________________\n\nAs opini\u00f5es dos articulistas n\u00e3o refletem, necessariamente,<\/strong>\n\na posi\u00e7\u00e3o da ACBrasil a respeito dos temas abordados.<\/strong>\n\n_________________________\n\n\u00a0<\/strong>\n

Cultura & Pessoas<\/strong><\/h3>\n

Soft skills e inova\u00e7\u00e3o: o equil\u00edbrio essencial para a qualidade no atendimento<\/h2>\n

Ronaldo Barbosa, do Comit\u00ea de Cultura e PessoasdaACBrasil<\/h2>\nhttps:\/\/www.linkedin.com\/in\/ronaldofernandesbarbosa\/<\/a>\n\nRecentemente, um post no LinkedIn me provocou uma reflex\u00e3o profunda sobre um tema que, embora recorrente, parece ganhar contornos cada vez mais preocupantes: o despreparo da nova gera\u00e7\u00e3o que ingressa no mercado de trabalho para lidar com o atendimento pessoal e presencial. A publica\u00e7\u00e3o destacava n\u00e3o apenas a falta de habilidade, mas tamb\u00e9m a resist\u00eancia \u2014 quase avers\u00e3o \u2014 de muitos jovens em interagir diretamente com pessoas. Essa constata\u00e7\u00e3o, longe de ser apenas um desabafo, revela uma tend\u00eancia que pode comprometer seriamente a qualidade dos servi\u00e7os prestados, especialmente em empresas cuja ess\u00eancia est\u00e1 no relacionamento humano.\n\nEm se tratando de neg\u00f3cios voltados \u00e0 presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os, essa lacuna se torna ainda mais cr\u00edtica. Afinal, o atendimento personalizado deveria ser o diferencial competitivo dessas empresas frente aos concorrentes. A capacidade de ouvir, compreender e resolver demandas de forma emp\u00e1tica e eficaz \u00e9, ou deveria ser, um dos pilares da excel\u00eancia no servi\u00e7o. No entanto, o que se observa \u00e9 uma crescente substitui\u00e7\u00e3o do contato humano por interfaces digitais, muitas vezes frias e limitadas.\n\n\u00c9 preciso reconhecer, claro, o valor da inova\u00e7\u00e3o. Os processos automatizados, o uso de intelig\u00eancia artificial e as plataformas digitais trouxeram ganhos ineg\u00e1veis em agilidade, precis\u00e3o e escalabilidade. Mas essa evolu\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode prescindir da manuten\u00e7\u00e3o de canais de atendimento pessoal. Parte significativa dos clientes \u2014 especialmente os mais velhos ou aqueles em situa\u00e7\u00f5es complexas \u2014 ainda valoriza (e exige) o cuidado humano. Ignorar essa demanda \u00e9 negligenciar uma fatia importante do mercado.\n\nExemplos dessa realidade est\u00e3o por toda parte. Nos fast foods<\/em>, os pedidos s\u00e3o feitos em totens ou aplicativos, e o contato humano se resume \u00e0 entrega do produto. Nos servi\u00e7os p\u00fablicos, como o atendimento pelo n\u00famero 135 do INSS, o usu\u00e1rio enfrenta menus automatizados que muitas vezes n\u00e3o contemplam todas as situa\u00e7\u00f5es poss\u00edveis. E quando finalmente consegue falar com algu\u00e9m, \u00e9 comum se deparar com profissionais despreparados ou desmotivados, o que agrava ainda mais a experi\u00eancia.\n\nDados recentes refor\u00e7am essa preocupa\u00e7\u00e3o. Segundo um relat\u00f3rio da Great People & GPTW, 68,1% das empresas afirmam ter dificuldade em lidar com a Gera\u00e7\u00e3o Z no ambiente de trabalho1<\/sup>. Essa gera\u00e7\u00e3o, nascida entre 1996 e 2010, \u00e9 altamente conectada, mas demonstra menor disposi\u00e7\u00e3o para intera\u00e7\u00f5es presenciais e maior expectativa por ambientes digitais e flex\u00edveis. Embora isso represente uma evolu\u00e7\u00e3o em muitos aspectos, tamb\u00e9m exige das empresas uma adapta\u00e7\u00e3o cuidadosa para n\u00e3o perder o v\u00ednculo humano essencial ao bom atendimento.\n\nPortanto, o desafio que se imp\u00f5e \u00e9 encontrar o equil\u00edbrio entre tecnologia e empatia. Investir em inova\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental, mas capacitar pessoas para atender com qualidade, sensibilidade e aten\u00e7\u00e3o continua sendo indispens\u00e1vel. O futuro do atendimento n\u00e3o est\u00e1 apenas nos algoritmos \u2014 est\u00e1, sobretudo, na capacidade de ouvir e compreender o outro.\n\n___________________________________\n\n\u00a0<\/strong>\n\nA maioria das vagas de conselheiros \u00e9 preenchida atrav\u00e9s de networking.<\/strong>\n\nNa ACBrasil voc\u00ea pode criar e fortalecer contatos e parcerias.<\/strong>\n\nFale com a gente: contato@acbrasil.org.br<\/a>\n\n___________________________________\n

\u00a0<\/strong>Iniciativas<\/h3>\nNa pr\u00f3xima quarta-feira, dia 1<\/strong>, acontecem a Assembleia Geral Ordin\u00e1ria (AGO) e a Assembleia Geral Extraordin\u00e1ria (AGE) da ACBrasil. O encontro ser\u00e1 remoto e come\u00e7ar\u00e1 \u00e0s 8 horas<\/strong>. Na AGE ser\u00e3o debatidas propostas de altera\u00e7\u00e3o de estatuto; e, na AGO, aprova\u00e7\u00e3o de contas. No mesmo dia ser\u00e1 iniciado o processo eleitoral 2026-2027 para os conselhos de Administra\u00e7\u00e3o e Fiscal.A diretoria incentiva a participa\u00e7\u00e3o de todos os associados, incluindo v\u00e1rias candidaturas para os cargos propostos.\n\nParticipe! Na pr\u00f3xima quarta-feira, dia 1<\/strong>, a partir das 8 horas<\/strong>, acesse:\n\nhttps:\/\/us06web.zoom.us\/j\/9938064276?omn=81880580563<\/a>\n

Dicas de leitura<\/h3>\n\n
\"\"<\/figure>\n\n

Anatomia do Poder <\/strong><\/p>\nPublicada pela primeira vez em 1983, a obra John Kenneth Galbraith j\u00e1 \u00e9 considerada um cl\u00e1ssico. O autor classifica tr\u00eas tipos de poder \u2013 associados a dinheiro, for\u00e7a e ideologia \u2013 que constantemente atuam em v\u00e1rias inst\u00e2ncias da vida cotidiana. Galbraith tamb\u00e9m avaliou as poss\u00edveis origensdo poder: ele vem da personalidade ou lideran\u00e7a, propriedade ou riqueza, ou organiza\u00e7\u00e3o.\n\n___________________________________\n\nAinda n\u00e3o se associou \u00e0 ACBrasil?<\/strong>\n\nJunte-se a n\u00f3s atrav\u00e9s do QR Code\n\n\u00a0<\/strong>__________________________________\n

Datas<\/strong><\/h3>\n\u00a0<\/strong>\n\n5 de outubro<\/strong>\u2013 Dia Nacional da Micro e Pequena e Empresas\n\n\u00a0<\/strong>A comemora\u00e7\u00e3o est\u00e1 associada \u00e0 data da cria\u00e7\u00e3o do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei 9.841, de 5 de outubro de 1999). Segundo dados do governo, as MPEs contribuem com 27% do PIB nacional. Cerca de 80% das contrata\u00e7\u00f5es realizadas em julho deste ano foram feitas por microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP). Mais de 103,6 mil empregos foram gerados pelo setor, de acordo com levantamento do Sebrae, com base no Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged).\n\n________________________________________________________________________\n\nACBrasil<\/strong>\n\nPela integridade na governan\u00e7a<\/strong>\n\nA Associa\u00e7\u00e3o de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) tem por finalidade promover, fortalecer, congregar e representar profissionais que atuam como conselheiros em organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tendo como meta implantar princ\u00edpios e pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa, em prol do desenvolvimento sustent\u00e1vel, considerando os neg\u00f3cios como catalisadores das mudan\u00e7as necess\u00e1rias e gerando impacto positivo sobre a sociedade.<\/em>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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