{"id":4426,"date":"2025-10-25T15:57:17","date_gmt":"2025-10-25T18:57:17","guid":{"rendered":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/?p=4426"},"modified":"2026-04-21T22:22:29","modified_gmt":"2026-04-22T01:22:29","slug":"newsletter-acbrasil-no-108-24-de-out-de-2025","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/noticias\/newsletter-acbrasil-no-108-24-de-out-de-2025\/","title":{"rendered":"Newsletter – ACBrasil N\u00ba 108\u201324 de out de 2025"},"content":{"rendered":"

Nesta edi\u00e7\u00e3o:<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Opini\u00e3o<\/u>: \u201cA miopia financeira das PMEs\u201d, por Marcos Nassutti, <\/strong>head do Comit\u00ea de Riscos<\/p>\n

\u00a0<\/strong>Cultura & Pessoas<\/u>: \u201cCultura n\u00e3o \u00e9 desculpa, \u00e9 reflexo\u201d, por T\u00e2nia Zambelli<\/strong>,<\/p>\n

Economia & Neg\u00f3cios<\/u>: Inovar \u00e9 preciso, por Marcelo Fonseca<\/strong><\/p>\n

Neg\u00f3cios em Fam\u00edlia<\/u>: \u201cQuando o futuro chega sem avisar: os riscos da falta de planejamento sucess\u00f3rio\u201d, por Isa Degaspari<\/strong><\/p>\n

________________________________________<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ol\u00e1! Esta \u00e9 a suanewsletterda ACBrasil<\/strong><\/p>\n

Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa<\/em><\/p>\n

PMEs chegam ao fim do m\u00eas<\/strong><\/p>\n

sem saber se tiveram lucro ou preju\u00edzo<\/strong><\/p>\n

A pesquisa Digitaliza\u00e7\u00e3o dos empreendedores brasileiros: onde estamos e para onde vamos<\/em>, aponta que 30% das PMEs brasileiras chega ao fim do m\u00eas sem saber se teve lucro ou preju\u00edzo. O levantamento foiconduzido pela Conta Azul junto a mais de 400 empresas em todas as regi\u00f5es do pa\u00eds. Segundo a pesquisa, a falta de clareza n\u00e3o est\u00e1 associada a neglig\u00eancia dos empreendedores \u2013 mas, principalmente, \u00e0 falta de governan\u00e7a e processos digitalizados, o que compromete a qualidade das informa\u00e7\u00f5es dispon\u00edveis. Uma reportagem sobre o tema pode ser acessada aqui:<\/p>\n

https:\/\/www.cartacapital.com.br\/do-micro-ao-macro\/tres-em-cada-dez-pmes-no-brasil-nao-sabem-se-tem-lucro-ou-prejuizo\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00a0<\/strong>Opini\u00e3o<\/strong><\/h3>\n

\u00a0<\/strong>A miopia financeira das PMEs<\/p>\n

Marcos Nassutti<\/strong>, head do Comit\u00ea de Riscos<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marcosnassutti\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/strong>Um dado alarmante do universo das pequenas e m\u00e9dias empresas (PMEs) brasileiras serve de alerta para todas as corpora\u00e7\u00f5es: tr\u00eas em cada dez PMEs n\u00e3o sabem se operam com lucro ou preju\u00edzo. A informa\u00e7\u00e3o, proveniente de uma pesquisa da Conta Azul, revela uma defici\u00eancia que, embora pare\u00e7a distante da realidade das grandes companhias, pode se manifestar de formas mais sutis e igualmente perigosas nos ambientes corporativos mais complexos.<\/p>\n

O estudo aponta que a causa principal deste \u201capag\u00e3o de dados\u201d n\u00e3o \u00e9 a neglig\u00eancia, mas sim a aus\u00eancia de governan\u00e7a e de processos digitalizados. Muitas PMEs despendem um tempo excessivo em tarefas burocr\u00e1ticas, o que compromete a qualidade e a agilidade das informa\u00e7\u00f5es financeiras. A quest\u00e3o que se imp\u00f5e aos conselheiros de administra\u00e7\u00e3o \u00e9: ser\u00e1 que as nossas organiza\u00e7\u00f5es, apesar de seus vastos recursos, est\u00e3o imunes a uma forma de miopia financeira semelhante?<\/p>\n

O reflexo nos conselhos de administra\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n

Nas grandes corpora\u00e7\u00f5es, a complexidade das opera\u00e7\u00f5es pode criar silos de informa\u00e7\u00e3o, onde dados financeiros relevantes ficam retidos em departamentos ou sistemas legados, n\u00e3o integrados. O resultado \u00e9 uma vis\u00e3o fragmentada da sa\u00fade financeira da empresa, que pode mascarar inefici\u00eancias, riscos e oportunidades perdidas. Para um conselho de administra\u00e7\u00e3o, cuja fun\u00e7\u00e3o primordial \u00e9 a de zelar pela perenidade e pelo valor da companhia, tomar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas com base em informa\u00e7\u00f5es incompletas ou desatualizadas \u00e9 o equivalente a navegar em um oceano de incertezas sem instrumentos de precis\u00e3o.<\/p>\n

A pesquisa com as PMEs revela que 49% delas dedicam tempo excessivo a tarefas burocr\u00e1ticas. Nas grandes empresas, essa burocracia pode se manifestar de formas mais sofisticadas, como em processos de reporting morosos e na dificuldade de consolidar dados de diferentes unidades de neg\u00f3cio. O conselho deve questionar: qu\u00e3o \u00e1gil \u00e9 o nosso fluxo de informa\u00e7\u00f5es financeiras? Os nossos indicadores-chave de desempenho (KPIs) s\u00e3o verdadeiramente estrat\u00e9gicos ou s\u00e3o apenas um amontoado de dados operacionais sem o devido contexto?<\/p>\n

O caminho da governan\u00e7a digital<\/strong><\/p>\n

A solu\u00e7\u00e3o, tanto para as PMEs quanto para as grandes corpora\u00e7\u00f5es, reside naquilo que a diretora de marketing da Conta Azul, Pricylla Couto, define como \u201cboa governan\u00e7a digital\u201d. Trata-se de um conceito que transcende a simples implementa\u00e7\u00e3o de softwares e abrange a integra\u00e7\u00e3o de dados, o monitoramento de indicadores em tempo real e a cria\u00e7\u00e3o de uma cultura orientada a dados.<\/p>\n

Para os conselhos de administra\u00e7\u00e3o, a governan\u00e7a digital representa um pilar fundamental da supervis\u00e3o estrat\u00e9gica. \u00c9 imperativo que o conselho incentive e cobre da gest\u00e3o a moderniza\u00e7\u00e3o dos sistemas de informa\u00e7\u00e3o, a automa\u00e7\u00e3o de processos financeiros e a capacita\u00e7\u00e3o das equipes para a an\u00e1lise de dados. A aus\u00eancia de uma governan\u00e7a digital robusta n\u00e3o \u00e9 apenas uma falha operacional; \u00e9 uma vulnerabilidade estrat\u00e9gica que pode comprometer a competitividade e a sustentabilidade do neg\u00f3cio a longo prazo.<\/p>\n

A realidade das PMEs brasileiras, onde a incerteza sobre o pr\u00f3prio resultado financeiro \u00e9 uma constante, deve servir como uma poderosa chamada \u00e0 a\u00e7\u00e3o para os conselhos de administra\u00e7\u00e3o. A miopia financeira n\u00e3o \u00e9 um mal exclusivo dos pequenos neg\u00f3cios. Ela pode se instalar em qualquer organiza\u00e7\u00e3o que negligencie a import\u00e2ncia da governan\u00e7a e da digitaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Cabe aos conselheiros, portanto, a responsabilidade de garantir que a empresa tenha uma vis\u00e3o clara e precisa de sua sa\u00fade financeira. Isso implica em ir al\u00e9m dos relat\u00f3rios trimestrais e em aprofundar o entendimento sobre como a informa\u00e7\u00e3o \u00e9 gerada, processada e utilizada para a tomada de decis\u00f5es. A pergunta que cada conselheiro deve se fazer n\u00e3o \u00e9 \u201cse\u201d a sua empresa tem lucro ou preju\u00edzo, mas sim \u201ccom que grau de confian\u00e7a e agilidade\u201d essa informa\u00e7\u00e3o est\u00e1 dispon\u00edvel para guiar os rumos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

__________________________<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

As opini\u00f5es dos articulistas n\u00e3o refletem, necessariamente, <\/strong><\/p>\n

a posi\u00e7\u00e3o da ACBrasil a respeito dos temas abordados.<\/strong><\/p>\n

__________________<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Cultura & Pessoas<\/strong><\/h3>\n

Cultura n\u00e3o \u00e9 desculpa, \u00e9 reflexo<\/h3>\n

\u00a0<\/p>\n

T\u00e2nia Zambelli<\/strong>, do Comit\u00ea de Cultura\u00a0 & Pessoas<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/in\/taniazambelli\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, falar de cultura \u00e9 falar de identidade, valores e comportamentos que orientam a forma como as pessoas agem e tomam decis\u00f5es. \u00c9 um tema amplo, que desperta reflex\u00f5es e, ao mesmo tempo, serve de justificativa para quase tudo. Afinal, quando as metas n\u00e3o s\u00e3o alcan\u00e7adas, quando h\u00e1 conflitos internos ou quando a mudan\u00e7a n\u00e3o acontece, a resposta costuma vir rapidamente: \u201co problema \u00e9 a cultura.\u201d<\/p>\n

Mas ser\u00e1 que essa resposta traduz a realidade? Ou ser\u00e1 apenas um r\u00f3tulo usado quando n\u00e3o se sabe ao certo onde est\u00e1 a origem da dificuldade?<\/p>\n

Recentemente, ouvi uma met\u00e1fora que ilustra bem essa situa\u00e7\u00e3o: \u201cCultura \u00e9 igual a uma consulta m\u00e9dica. Quando o m\u00e9dico n\u00e3o sabe o que o paciente tem, \u00e9 estresse. Na organiza\u00e7\u00e3o, quando n\u00e3o se conhece o problema, a culpa \u00e9 da cultura.\u201d<\/p>\n

Essa compara\u00e7\u00e3o \u00e9 provocativa porque mostra como, muitas vezes, a cultura acaba ocupando o lugar de um diagn\u00f3stico apressado, sem a devida investiga\u00e7\u00e3o sobre causas e responsabilidades.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

A cultura: reflexo das pessoas<\/strong><\/h3>\n

\u00a0<\/strong>Cultura organizacional n\u00e3o \u00e9 algo abstrato ou externo \u00e0 realidade da empresa. Ela se forma a partir dos comportamentos, valores e pr\u00e1ticas das pessoas que a constroem diariamente. Em outras palavras, cultura n\u00e3o \u00e9 um ente invis\u00edvel que paira sobre a organiza\u00e7\u00e3o \u2013 \u00e9 a soma das escolhas, das intera\u00e7\u00f5es e dos modelos de lideran\u00e7a presentes no cotidiano.<\/p>\n

Assim como em uma consulta m\u00e9dica, o diagn\u00f3stico precisa ser cuidadoso. Dizer que a causa de todos os males \u00e9 \u201ca cultura\u201d pode at\u00e9 soar sofisticado, mas, na pr\u00e1tica, revela uma falta de aprofundamento. \u00c9 como prescrever um rem\u00e9dio sem entender a real origem da dor.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Lideran\u00e7a em evid\u00eancia<\/strong><\/h3>\n

\u00a0<\/strong>Um aspecto fundamental nesse processo \u00e9 o papel da lideran\u00e7a. L\u00edderes s\u00e3o multiplicadores de comportamentos e, portanto, agentes ativos na manuten\u00e7\u00e3o ou transforma\u00e7\u00e3o da cultura. Se uma empresa vive desafios recorrentes de comunica\u00e7\u00e3o, engajamento ou colabora\u00e7\u00e3o, \u00e9 preciso investigar: estamos diante de um problema cultural ou de pr\u00e1ticas de gest\u00e3o que precisam ser revistas?<\/p>\n

Assumir a cultura como desculpa para tudo \u00e9 transferir responsabilidade. Reconhec\u00ea-la como reflexo das pessoas, por outro lado, \u00e9 abrir espa\u00e7o para a a\u00e7\u00e3o: escuta ativa, clareza na comunica\u00e7\u00e3o, combinados bem definidos e confian\u00e7a m\u00fatua.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Diagn\u00f3stico e a\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h3>\n

\u00a0<\/strong>A met\u00e1fora m\u00e9dica nos inspira a pensar: antes de culpar a cultura, precisamos investigar com profundidade. Quais s\u00e3o os sintomas que a organiza\u00e7\u00e3o apresenta? Onde est\u00e3o as reais causas? O que depende de processos, de lideran\u00e7a ou de alinhamento estrat\u00e9gico?<\/p>\n

Somente com um diagn\u00f3stico claro \u00e9 poss\u00edvel prescrever tratamentos eficazes. E, muitas vezes, o tratamento come\u00e7a com conversas transparentes, desenvolvimento de compet\u00eancias e alinhamento de prop\u00f3sito entre pessoas e organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Conclus\u00e3o<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>Cultura organizacional n\u00e3o deve ser vista como um bode expiat\u00f3rio, mas como um espelho que reflete o que fazemos todos os dias. Assim como na medicina, quanto mais preciso for o diagn\u00f3stico, mais assertivo ser\u00e1 o tratamento. A cultura n\u00e3o \u00e9 a doen\u00e7a \u2013 \u00e9 o contexto em que ela se manifesta. O verdadeiro desafio est\u00e1 em assumir responsabilidade, aprender com os sinais e agir para construir ambientes saud\u00e1veis, sustent\u00e1veis e humanos.<\/p>\n

___________________________________\u00a0<\/strong><\/p>\n

A maioria das vagas de conselheiros \u00e9 preenchida atrav\u00e9s de networking.<\/em><\/p>\n

Na ACBrasil voc\u00ea pode criar e fortalecer contatos e parcerias.<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/em><\/p>\n

Fale com a gente:<\/em>contato@acbrasil.org.br<\/a><\/p>\n

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\u00a0<\/strong><\/p>\n

Economia & Neg\u00f3cios<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n

Inovar \u00e9 preciso<\/h3>\n

Marcelo Fonseca, <\/strong>associado da ACBrasil<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marcelomfonseca\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Todos sabemos da import\u00e2ncia da inova\u00e7\u00e3o para os neg\u00f3cios. A busca por novas formas de se organizar, produzir bens e prestar servi\u00e7os pode fazer toda a diferen\u00e7a para perenidade de uma organiza\u00e7\u00e3o. Entretanto, n\u00e3o basta querer inovar. Claro que incentivar a cultura da inova\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental neste processo, mas quando tratamos do ambiente de neg\u00f3cios no Brasil encontramos dificuldades que acabam por impactar negativamente o esfor\u00e7o de inova\u00e7\u00e3o das empresas. Entender as formas de inovar, seus impactos sobre os neg\u00f3cios e a economia, \u00e9 crucial para que os obst\u00e1culos impostos pela economia brasileira sejam superados.<\/p>\n

O drama da produtividade nacional<\/strong><\/h3>\n

A ci\u00eancia econ\u00f4mica estabelece uma rela\u00e7\u00e3o direta e robusta entre inova\u00e7\u00e3o e produtividade, considerando a inova\u00e7\u00e3o como um dos principais motores do crescimento econ\u00f4mico de longo prazo. Na economia, produtividade \u00e9 geralmente medida como a rela\u00e7\u00e3o entre a produ\u00e7\u00e3o (output) e os insumos utilizados (trabalho, capital, recursos). A inova\u00e7\u00e3o, seja tecnol\u00f3gica, organizacional ou de processos, eleva essa rela\u00e7\u00e3o ao permitir que mais seja produzido com os mesmos recursos ou que a mesma produ\u00e7\u00e3o exija menos insumos.<\/p>\n

Alguns dados da produtividade no Brasil contextualizam o assunto e explicam o crescimento p\u00edfio da economia. Tomado o per\u00edodo entre 1995 e 2024 temos os seguintes n\u00fameros da produtividade por hora trabalhada[i]<\/a>:<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
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Setor<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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1995-2024<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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Agropecu\u00e1ria<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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5,80%<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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Ind\u00fastria<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

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-0,30%<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n<\/tr>\n
\n

Servi\u00e7os<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

\n

0,20%<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Fonte: Observat\u00f3rio da Produtividade Regis Bonelli<\/pre>\n<\/td>\n
\u00a0<\/td>\n<\/tr>\n
\n

Elabora\u00e7\u00e3o do FGV IBRE<\/strong><\/p>\n<\/td>\n

\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n\u00a0<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

N\u00e3o se pretende explicar a estagna\u00e7\u00e3o da produtividade apenas pelos investimentos em inova\u00e7\u00e3o, outros entraves tamb\u00e9m contribuem para o problema, tais como: baixo n\u00edvel de escolaridade, sistema tribut\u00e1rio ca\u00f3tico, inseguran\u00e7a jur\u00eddica, dentre outros.<\/p>\n

Incrementando a inova\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h3>\n

A ci\u00eancia econ\u00f4mica distingue diferentes tipos de inova\u00e7\u00e3o, cada um com efeitos espec\u00edficos na produtividade:<\/p>\n

– Inova\u00e7\u00e3o de produto (ou de servi\u00e7o): cria\u00e7\u00e3o de produtos e servi\u00e7os<\/p>\n

– Inova\u00e7\u00e3o de processo: introdu\u00e7\u00e3o de novos m\u00e9todos de produ\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Inova\u00e7\u00e3o organizacional: mudan\u00e7as na gest\u00e3o ou na arquitetura da organiza\u00e7\u00e3o<\/p>\n

– Inova\u00e7\u00e3o incremental (em contraposi\u00e7\u00e3o a inova\u00e7\u00e3o radical): pequenas melhorias nos processos<\/p>\n

As PME\u00b4s, dada a restri\u00e7\u00e3o ao acesso ao mercado de capitais e tamb\u00e9m em fun\u00e7\u00e3o das altas taxas de juros, s\u00e3o prejudicadas na corrida pela inova\u00e7\u00e3o. Por esse motivo estas se beneficiam mais das inova\u00e7\u00f5es incrementais, que podem ser implementadas sem que seja necess\u00e1rio alocar grande quantidade de recursos.<\/p>\n

Por outro lado, as PME\u00b4s tamb\u00e9m est\u00e3o se beneficiando das oportunidades ligadas a transforma\u00e7\u00e3o digital. Investimentos em marketing digital, vendas on-line e an\u00e1lise de dados, que trazem melhorias as opera\u00e7\u00f5es, demandam volume de recursos compat\u00edveis com a realidade destes neg\u00f3cios. A escalabilidade destas tecnologias oferece \u00f3tima oportunidade para que gestores possam competir no mercado, reduzindo o fosso entre seus neg\u00f3cios e os grandes grupos econ\u00f4micos. Recomenda-se que todas as oportunidades ligadas a transforma\u00e7\u00e3o digital sejam estudadas e exploradas como forma de aumentar a competitividade dos empreendimentos.<\/p>\n

A ci\u00eancia econ\u00f4mica nos ensina que a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 fundamental para a produtividade. Para as PME\u2019s, adotar uma ferramenta digital ou um processo mais eficiente n\u00e3o \u00e9 apenas uma quest\u00e3o de modernidade, \u00e9 uma quest\u00e3o estrat\u00e9gica que pode determinar a diferen\u00e7a entre perecer ou se perenizar.<\/p>\n

____________________________<\/p>\n

Neg\u00f3cios de fam\u00edlia<\/strong><\/h3>\n

Quando o futuro chega sem avisar:<\/strong><\/p>\n

os riscos da falta de planejamento sucess\u00f3rio<\/strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n

Isa Degaspari<\/strong>, do Comit\u00ea de Empresas Familiares<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/in\/isadegaspari\/<\/a><\/p>\n

\u00a0<\/u><\/p>\n

Em muitas empresas familiares, o fundador \u00e9 o cora\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio. \u00c9 ele quem decide, inspira, resolve crises e carrega a hist\u00f3ria da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mas o que acontece quando esse l\u00edder parte sem deixar um plano de sucess\u00e3o estruturado?<\/p>\n

A aus\u00eancia de planejamento para a continuidade da lideran\u00e7a \u00e9 um dos maiores pontos de vulnerabilidade das empresas familiares. Quando o fundador centraliza decis\u00f5es e n\u00e3o prepara sucessores, o que est\u00e1 em jogo n\u00e3o \u00e9 apenas a sucess\u00e3o, \u00e9 a sobreviv\u00eancia da empresa. Sem um plano de longo prazo, a perda do fundador costuma gerar tr\u00eas impactos imediatos:<\/p>\n

    \n
  1. Paralisia nas decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, j\u00e1 que ningu\u00e9m sabe com clareza quem deve assumir a lideran\u00e7a;<\/li>\n
  2. Conflitos familiares e diverg\u00eancias sobre o futuro do neg\u00f3cio, muitas vezes baseadas em emo\u00e7\u00f5es, n\u00e3o em crit\u00e9rios de gest\u00e3o;<\/li>\n
  3. Perda de credibilidade no mercado e junto aos bancos, especialmente quando o cr\u00e9dito e as rela\u00e7\u00f5es estavam concentrados na figura do fundador.<\/li>\n<\/ol>\n

    Casos assim n\u00e3o s\u00e3o exce\u00e7\u00e3o. Estudos mostram que cerca de 70% das empresas familiares no Brasil n\u00e3o t\u00eam um plano sucess\u00f3rio formalizado. O resultado \u00e9 que muitas acabam encerrando suas atividades at\u00e9 a segunda gera\u00e7\u00e3o, n\u00e3o por falta de compet\u00eancia, mas por falta de estrutura.<\/p>\n

    Al\u00e9m disso, estudos apontam que apenas 12% das empresas familiares brasileiras chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o, e menos de 5% alcan\u00e7am a quarta. O problema n\u00e3o \u00e9 a falta de potencial, mas a aus\u00eancia de governan\u00e7a, di\u00e1logo e planejamento estruturado.<\/p>\n

    A sucess\u00e3o deve ser encarada como um processo cont\u00ednuo e estrat\u00e9gico, e n\u00e3o como uma decis\u00e3o de \u00faltima hora. Envolve preparar pessoas, estabelecer regras de governan\u00e7a, definir pap\u00e9is e alinhar os valores familiares \u00e0 estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio. Envolve tamb\u00e9m discutir temas sens\u00edveis, como patrim\u00f4nio, distribui\u00e7\u00e3o de cotas, e o papel dos membros que n\u00e3o atuam diretamente na empresa.<\/p>\n

    Mais do que nomear herdeiros, \u00e9 sobre garantir perenidade. A constru\u00e7\u00e3o de um legado s\u00f3lido requer vis\u00e3o de futuro, di\u00e1logo e a coragem de descentralizar o poder.<\/p>\n

    Afinal, toda empresa precisa estar pronta para continuar mesmo quando o seu fundador j\u00e1 n\u00e3o estiver mais \u00e0 frente. Planejar a sucess\u00e3o n\u00e3o \u00e9 antecipar o fim, \u00e9 assegurar que a hist\u00f3ria possa seguir.<\/p>\n

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    Ainda n\u00e3o se associou \u00e0 ACBrasil?<\/strong><\/p>\n

    Junte-se a n\u00f3s atrav\u00e9s do QR Code\u00a0<\/strong><\/p>\n

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    Iniciativas<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n

    Elei\u00e7\u00f5es da ACBrasil<\/h3>\n

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    Termina na pr\u00f3xima sexta-feira, dia 31 de outubro<\/strong>, o prazo de candidaturas para os conselhos de Administra\u00e7\u00e3o e Fiscal, que iniciam seus mandatos em janeiro de 2026.<\/p>\n

    Conforme o Estatuto da ACBrasil, o conselho \u00e9 eleito pela Assembleia Geral e composto por cinco membros, com mandato unificado de dois anos, permitida uma reelei\u00e7\u00e3o consecutiva.<\/p>\n

    Podem se candidatar quaisquer associados que estejam em dia com as obriga\u00e7\u00f5es associativas. Al\u00e9m disso, a ACBrasil destaca a import\u00e2ncia da disponibilidade de tempo para o exerc\u00edcio do cargo, al\u00e9m de sugerir diversidade e pluralidade em sua composi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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    Cronograma<\/strong><\/p>\n