{"id":4513,"date":"2026-04-21T23:04:47","date_gmt":"2026-04-22T02:04:47","guid":{"rendered":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/?p=4513"},"modified":"2026-04-21T23:04:48","modified_gmt":"2026-04-22T02:04:48","slug":"newsletter-acbrasil-no-114-30-de-jan-de-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/noticias\/newsletter-acbrasil-no-114-30-de-jan-de-2026\/","title":{"rendered":"Newsletter – ACBrasil N\u00ba 114 \u2013 30 de jan de 2026"},"content":{"rendered":"

Ol\u00e1! Esta \u00e9 a sua newsletter da ACBrasil<\/strong><\/p>\n

Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa.<\/em><\/p>\n

Brasil lidera ranking de \u2018empresas<\/h3>\n

zumbi\u2019 entre pa\u00edses emergentes<\/h3>\n

Empresas zumbi\u201d s\u00e3o firmas que n\u00e3o conseguem gerar lucro suficiente para pagar nem os juros de suas pr\u00f3prias d\u00edvidas, mas continuam existindo porque o sistema financeiro permite a rolagem constante desse passivo. O conceito foi alvo de um artigo recente na Revista Brasileira de Finan\u00e7as<\/em>. Segundo o estudo, o Brasil lidera a lista de empresas zumbi entre as economias emergentes. Confira:<\/p>\n

https:\/\/cartadocondado.substack.com\/p\/brasil-um-pais-de-zumbis<\/a><\/p>\n

https:\/\/periodicos.fgv.br\/rbfin\/article\/view\/94060<\/a> (em ingl\u00eas)<\/p>\n

Opini\u00e3o<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n

Como a Governan\u00e7a fraca contribui para a exist\u00eancia de \u2018empresas zumbi\u2019<\/p>\n

Samuel de Jesus Monteiro de Barros<\/strong>, associado da ACBrasil<\/p>\n

https:\/\/www.linkedin.com\/in\/samuel-barros-2a846935\/<\/a><\/p>\n

O fen\u00f4meno das empresas zumbi, organiza\u00e7\u00f5es que sobrevivem sem gerar caixa suficiente para honrar sequer os juros de suas d\u00edvidas, n\u00e3o \u00e9 um acidente econ\u00f4mico, mas muitas vezes o resultado de falhas graves de governan\u00e7a corporativa. Quando a administra\u00e7\u00e3o opera isolada, sem supervis\u00e3o efetiva e sem mecanismos de accountability, cria-se um ambiente perfeito para que fragilidades financeiras se prolonguem indefinidamente. A aus\u00eancia de questionamento estrat\u00e9gico, de avalia\u00e7\u00e3o rigorosa de riscos e de disciplina na aloca\u00e7\u00e3o de capital s\u00e3o sinais claros de que os \u00f3rg\u00e3os de governan\u00e7a deixaram de cumprir sua fun\u00e7\u00e3o essencial: preservar a perenidade e a integridade econ\u00f4mica da empresa.<\/p>\n

Nesse contexto, o conselho de administra\u00e7\u00e3o emerge como a primeira linha de defesa contra a \u201czumbifica\u00e7\u00e3o\u201d organizacional. Cabe a ele garantir que a estrat\u00e9gia corporativa seja compat\u00edvel com a capacidade financeira da companhia, questionar a complac\u00eancia gerencial e impedir que a empresa adote caminhos que apenas empilham d\u00edvida sem criar valor. Onde conselhos s\u00e3o independentes, diversos e tecnicamente qualificados, crises se tornam oportunidades de reorganiza\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o armadilhas que aprisionam capital por d\u00e9cadas. Onde conselhos s\u00e3o formais, passivos ou capturados, instala-se o terreno perfeito para o prolongamento artificial de empresas invi\u00e1veis.<\/p>\n

Mas n\u00e3o basta ter um conselho estruturado no papel, \u00e9 preciso que ele atue com coragem institucional. Isso significa enfrentar assimetrias de informa\u00e7\u00e3o, resistir \u00e0 press\u00e3o por solu\u00e7\u00f5es f\u00e1ceis e recusar a l\u00f3gica da rolagem infinita de problemas. Significa, sobretudo, reconhecer que fal\u00eancia ou reestrutura\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o fracassos morais, mas mecanismos naturais de renova\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica. Em pa\u00edses onde os conselhos assumem essa postura, crises s\u00e3o geridas com transpar\u00eancia e rapidez. Em pa\u00edses onde a cultura da evas\u00e3o e do \u201cjeitinho\u201d prevalece, as empresas se arrastam por anos, drenando recursos p\u00fablicos e privados enquanto evitam decis\u00f5es dif\u00edceis.<\/p>\n

Os conselhos consultivos tamb\u00e9m t\u00eam um papel estrat\u00e9gico nesse processo. Como espa\u00e7os de reflex\u00e3o sem o peso formal das responsabilidades fiduci\u00e1rias, funcionam como antenas externas capazes de desafiar narrativas internas e antecipar riscos estruturais. Se bem utilizados, tornam-se laborat\u00f3rios de inova\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e alertas antecipados de deteriora\u00e7\u00e3o financeira. Se ignorados, reduzem-se a rituais de prest\u00edgio que apenas refor\u00e7am o comportamento zumbi: ouvir, acenar e prosseguir sem mudan\u00e7a alguma. Em mercados complexos como o brasileiro, a capacidade do conselho consultivo de oxigenar a agenda estrat\u00e9gica pode ser a diferen\u00e7a entre reestrutura\u00e7\u00e3o e a irrelev\u00e2ncia.<\/p>\n

A exist\u00eancia de empresas zumbis n\u00e3o \u00e9 apenas um problema macroecon\u00f4mico, \u00e9 um diagn\u00f3stico direto da qualidade da governan\u00e7a corporativa do pa\u00eds. Conselhos fortes, independentes e atuantes reduzem drasticamente a probabilidade de \u201czumbifica\u00e7\u00e3o\u201d; conselhos fracos, complacentes ou decorativos a tornam quase inevit\u00e1vel. A pergunta que o Brasil precisa enfrentar \u00e9 simples: queremos um ambiente empresarial que premie efici\u00eancia, transpar\u00eancia e determina\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica, ou seguiremos tolerando estruturas que mant\u00eam empresas vivas artificialmente, \u00e0 custa do crescimento do pa\u00eds? A resposta n\u00e3o depende apenas de pol\u00edticas p\u00fablicas, depende, sobretudo, do grau de maturidade das nossas pr\u00e1ticas de governan\u00e7a.<\/p>\n

Entrevista<\/strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n

Lia Pullen Parente<\/h3>\n

Presidente do CA da ACBrasil<\/strong><\/p>\n

Carioca, a nova presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o da ACBrasil abra\u00e7ou S\u00e3o Paulo como palco de sua trajet\u00f3ria em inova\u00e7\u00e3o, opera\u00e7\u00f5es, sucesso do cliente e governan\u00e7a corporativa. Com mais de 20 anos de experi\u00eancia na ind\u00fastria de tecnologia, Lia Pullen Parente<\/strong> ocupou posi\u00e7\u00f5es-chave na transforma\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios e na condu\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias de crescimento.<\/em><\/p>\n

\u201cTenho paix\u00e3o por formar e liderar grandes equipes internacionais de alta performance e desenhar processos escal\u00e1veis\u201d, explica. Dentre v\u00e1rias outras experi\u00eancias, ela j\u00e1 fundou tr\u00eas startups de tecnologia, al\u00e9m de impulsionar a cria\u00e7\u00e3o de clusters de inova\u00e7\u00e3o no Parque Tecnol\u00f3gico de S\u00e3o Jos\u00e9 dos Campos. Lia tamb\u00e9m \u00e9 coautora do livro \u201cElas no Conselho \u2013 Segredos de quem est\u00e1 nessa jornada\u201d.<\/em><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/h3>\n

Na sua vis\u00e3o, quais dever\u00e3o ser os pr\u00f3ximos passos da ACBrasil, com as novas composi\u00e7\u00f5es do CA e CF? <\/strong><\/h3>\n

Antes de tudo, quero registrar meu reconhecimento e agradecimento ao trabalho do \u00faltimo Conselho e da Diretoria. No \u00faltimo bi\u00eanio, a ACBrasil saiu de cerca de 40 para quase 73 associados – um sinal claro de proposta de valor s\u00f3lida e de entrega consistente. Essa evolu\u00e7\u00e3o foi sustentada por resultados concretos: os dois primeiros F\u00f3runs, uma agenda cont\u00ednua de networking, como os happy hours, e as entregas dos comit\u00eas, que v\u00eam construindo conte\u00fado, pr\u00e1tica e produ\u00e7\u00e3o de conte\u00fado significativos para a comunidade.<\/p>\n

Tamb\u00e9m me impressionou a maturidade da Associa\u00e7\u00e3o na renova\u00e7\u00e3o significativa tanto do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o quanto do Conselho Fiscal, somada \u00e0 participa\u00e7\u00e3o expressiva na vota\u00e7\u00e3o. Isso demonstra compromisso com a evolu\u00e7\u00e3o e um n\u00edvel de engajamento que fortalece a legitimidade do nosso trabalho.<\/p>\n

Assumo este novo ciclo com muita responsabilidade e com um compromisso claro: modernizar a ACBrasil e evoluir nossos processos para que a Associa\u00e7\u00e3o gere ainda mais valor aos associados. O que mais me d\u00e1 confian\u00e7a \u00e9 perceber o comprometimento dos conselheiros e da diretoria, al\u00e9m de perfis complementares. H\u00e1 muito o que fazer – e, ao mesmo tempo, nunca estive t\u00e3o confiante.<\/p>\n

Nossa busca no Conselho ser\u00e1 cada vez mais nos aproximar dos associados para entender com profundidade o que traz valor para eles, e traduzir isso em entregas, benef\u00edcios e experi\u00eancias que fa\u00e7am sentido. Em paralelo, vamos trabalhar intencionalmente a visibilidade dos associados e da pr\u00f3pria Associa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O pa\u00eds tem vivido constantes \u201ccrises\u201d de ordem \u00e9tica no \u00e2mbito da pol\u00edtica e tamb\u00e9m no mundo corporativo. Qual o papel de associa\u00e7\u00f5es como a ACBrasil neste atual contexto? <\/strong><\/h3>\n

Governan\u00e7a nunca se mostrou t\u00e3o importante como nos dias de hoje. Quando olhamos para esc\u00e2ndalos recentes, como Americanas e Banco Master, fica evidente que falhas de governan\u00e7a n\u00e3o s\u00e3o um detalhe t\u00e9cnico. Elas comprometem sustentabilidade, confian\u00e7a, acesso a capital, reputa\u00e7\u00e3o e, no limite, a continuidade do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Nesse cen\u00e1rio, o papel de associa\u00e7\u00f5es como a ACBrasil \u00e9 decisivo porque atuam como um refor\u00e7o de integridade para o ecossistema. Primeiro, elevando o padr\u00e3o e disseminando boas pr\u00e1ticas, refer\u00eancias e disciplina de conselho. Segundo, formando lideran\u00e7as e conselheiros capazes de fazer as perguntas certas, exigir transpar\u00eancia, acompanhar indicadores e supervisionar riscos com independ\u00eancia.<\/p>\n

Mas h\u00e1 um ponto ainda mais relevante para o pa\u00eds real, fora das grandes companhias. A imensa maioria das empresas brasileiras \u00e9 de pequeno e m\u00e9dio porte, muitas em transi\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o, crescimento acelerado ou profissionaliza\u00e7\u00e3o. \u00c9 justamente a\u00ed que a governan\u00e7a costuma ser mais fr\u00e1gil, por falta de estrutura, ritos de decis\u00e3o e, muitas vezes, por desconhecimento do que \u00e9 um conselho que agrega valor. Uma associa\u00e7\u00e3o como a ACBrasil tem o papel de traduzir governan\u00e7a em pr\u00e1tica, com linguagem acess\u00edvel, orienta\u00e7\u00e3o aplicada e exemplos concretos, ajudando a criar conselhos mais efetivos, mesmo quando a empresa ainda est\u00e1 amadurecendo sua estrutura.<\/p>\n

Segundo v<\/strong>\u00e1<\/strong>rios analistas, a economia do pa<\/strong>\u00ed<\/strong>s dever<\/strong>\u00e1<\/strong> enfrentar v<\/strong>\u00e1<\/strong>rios e dif<\/strong>\u00ed<\/strong>ceis desafios nos pr<\/strong>\u00f3<\/strong>ximos anos. Frente a estas previs<\/strong>\u00f5<\/strong>es: que qualidades os conselheiros podem (ou devem) desenvolver para o exerc<\/strong>\u00ed<\/strong>cio de suas fun<\/strong>\u00e7\u00f5<\/strong>es? <\/strong><\/h3>\n

Em um cen\u00e1rio econ\u00f4mico mais desafiador, a primeira qualidade do conselheiro \u00e9 a capacidade de leitura de cen\u00e1rios. N\u00e3o apenas acompanhar indicadores, mas entender o que est\u00e1 por tr\u00e1s deles, construir hip\u00f3teses, antecipar impactos e apoiar a gest\u00e3o a navegar incertezas com disciplina e clareza.A segunda \u00e9 a maturidade na an\u00e1lise de risco. Conselheiros precisam fortalecer repert\u00f3rio para discutir riscos estrat\u00e9gicos, financeiros, operacionais, regulat\u00f3rios e tecnol\u00f3gicos, e, principalmente, ter coragem e m\u00e9todo para fazer as perguntas duras, mas necess\u00e1rias.<\/p>\n

Dito isso, eu acredito muito em conselheiros ambidestros. Gente que consegue olhar para os desafios e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades. Que n\u00e3o fica ref\u00e9m do curto prazo, mas ajuda a construir vis\u00e3o de futuro, op\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas e avenidas de crescimento.<\/p>\n

E \u00e9 aqui que a ACBrasil contribui diretamente para o desenvolvimento dessas compet\u00eancias. Por meio do trabalho de seus comit\u00eas e dos F\u00f3runs, a Associa\u00e7\u00e3o cria um ambiente de troca qualificada e aprendizagem aplicada, trazendo casos reais, debates com diferentes vis\u00f5es, refer\u00eancias de mercado, frameworks e contato com temas emergentes. Isso amplia repert\u00f3rio, acelera flu\u00eancia em risco e em estrat\u00e9gia, e fortalece a pr\u00e1tica de fazer perguntas melhores, com base em evid\u00eancias e em \u00e9tica.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Cultura e Pessoas<\/strong><\/h3>\n

Cultura organizacional como pilar da perenidade empresarial<\/p>\n

Karina Pincelli Izzo, headdo Comit\u00ea de Cultura e Pessoas<\/p>\n

www.linkedin.com\/in\/karinapincelliizzo<\/a><\/p>\n

A discuss\u00e3o sobre cultura organizacional nunca foi simples, assim como participar de processos de mudan\u00e7a que impactam comportamentos, decis\u00f5es e resultados. No cen\u00e1rio atual, esse desafio ganha ainda mais relev\u00e2ncia: a cultura deixou de ser um tema perif\u00e9rico para ocupar posi\u00e7\u00e3o central na agenda estrat\u00e9gica das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Ao longo de sua trajet\u00f3ria, empresas atravessam diferentes est\u00e1gios de maturidade cultural. Mudan\u00e7as estruturais e comportamentais encontram resist\u00eancias naturais, pr\u00f3prias da condi\u00e7\u00e3o humana, assim como a tend\u00eancia \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o do status quo. <\/em>No entanto, diante das transforma\u00e7\u00f5es em curso, mudan\u00e7as geracionais, novos modelos mentais e demandas crescentes da sociedade, do mercado e dos stakeholders, <\/em>adaptar-se tornou-se condi\u00e7\u00e3o essencial para a sustentabilidade e a longevidade dos neg\u00f3cios.<\/p>\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o nasce com potencial de crescimento e cria\u00e7\u00e3o de valor. Assim como ocorre com qualquer organismo vivo, seu desenvolvimento requer intencionalidade, disciplina e cuidado cont\u00ednuo. Nesse contexto, a cultura organizacional n\u00e3o \u00e9 apenas reflexo da empresa: \u00e9 um ativo estrat\u00e9gico. Cabe \u00e0 governan\u00e7a assegurar que esse ativo esteja alinhado \u00e0 estrat\u00e9gia, aos valores e ao prop\u00f3sito institucional.<\/p>\n

Observa-se, contudo, que nem sempre as organiza\u00e7\u00f5es contam com pessoas dispon\u00edveis ou devidamente preparadas para olhar a cultura sob a \u00f3tica da governan\u00e7a, considerando seus impactos diretos na qualidade das decis\u00f5es, na conduta da lideran\u00e7a e na execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia.<\/p>\n

O fortalecimento de uma cultura organizacional s\u00f3lida vai al\u00e9m de diagn\u00f3sticos ou mapeamentos pontuais. Exige acompanhamento consistente da implementa\u00e7\u00e3o de processos, coer\u00eancia entre discurso e pr\u00e1tica e sensibilidade para conduzir as transi\u00e7\u00f5es. Processos de mudan\u00e7a mobilizam emo\u00e7\u00f5es, geram tens\u00f5es e podem desencadear estados disfuncionais que, se n\u00e3o endere\u00e7ados, comprometem o desempenho e o engajamento.<\/p>\n

Fica, portanto, o alerta aos Conselhos: iniciativas culturais demandam planejamento, clareza de pap\u00e9is e acompanhamento pr\u00f3ximo. Afinal, s\u00e3o as pessoas\u00a0 por meio de suas decis\u00f5es e comportamentos que materializam a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Cuidemos.<\/p>\n

Iniciativas<\/strong><\/h3>\n

\u00a0Tend\u00eancias para 2026<\/strong><\/p>\n

Hoje vai ao ar o podcast sobre as \u201cTend\u00eancias para 2026\u201d, com a participa\u00e7\u00e3o de tr\u00eas s\u00f3cios fundadores da ACBRasil: Carlos Ercolin, Paulo Sardinha e Ant\u00f4nio Almeida. O di\u00e1logo trata n\u00e3o s\u00f3 das expectativas no \u00e2mbito das corpora\u00e7\u00f5es, mas, sobretudo, dos aspectos mais importantes para o mundo da governan\u00e7a e para os conselheiros. O podcast vai ao ar no canal da ACBrasil no YouTube, \u00e0s 18h30. Acesse:<\/p>\n

https:\/\/www.youtube.com\/@acbrasil<\/a><\/p>\n

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A maioria das vagas de conselheiros \u00e9 preenchida atrav\u00e9s de networking.<\/p>\n

Na ACBrasil voc\u00ea pode criar e fortalecer contatos e parcerias.<\/p>\n

Fale com a gente: contato@acbrasil.org.br<\/a><\/p>\n

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Ainda n\u00e3o se associou \u00e0 ACBrasil?<\/strong><\/p>\n

Junte-se a n\u00f3s atrav\u00e9s do QR Code\u00a0<\/strong><\/p>\n

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ACBrasil<\/strong><\/p>\n

Pela integridade na governan\u00e7a<\/strong><\/p>\n

A Associa\u00e7\u00e3o de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) tem por finalidade promover, fortalecer, congregar e representar profissionais que atuam como conselheiros em organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tendo como meta implantar princ\u00edpios e pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa, em prol do desenvolvimento sustent\u00e1vel, considerando os neg\u00f3cios como catalisadores das mudan\u00e7as necess\u00e1rias e gerando impacto positivo sobre a sociedade.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Ol\u00e1! Esta \u00e9 a sua newsletter da ACBrasil Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa. Brasil lidera ranking de \u2018empresas zumbi\u2019 entre pa\u00edses emergentes Empresas zumbi\u201d s\u00e3o firmas que n\u00e3o conseguem gerar lucro suficiente para pagar nem os juros de suas pr\u00f3prias d\u00edvidas, mas continuam existindo porque o […]<\/p>\n","protected":false},"author":52,"featured_media":4509,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_uag_custom_page_level_css":"","tdm_status":"","tdm_grid_status":"","footnotes":""},"categories":[88,19],"tags":[],"class_list":{"0":"post-4513","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","5":"has-post-thumbnail","7":"category-newsletter","8":"category-noticias"},"acf":[],"uagb_featured_image_src":{"full":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg.jpg",1536,939,false],"thumbnail":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-300x300.jpg",300,300,true],"medium":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-800x489.jpg",800,489,true],"medium_large":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-768x470.jpg",696,426,true],"large":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-1200x734.jpg",696,426,true],"1536x1536":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg.jpg",1536,939,false],"2048x2048":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg.jpg",1536,939,false],"td_150x0":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-150x92.jpg",150,92,true],"td_218x150":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-218x150.jpg",218,150,true],"td_300x0":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-300x183.jpg",300,183,true],"td_324x400":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-324x400.jpg",324,400,true],"td_485x360":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-485x360.jpg",485,360,true],"td_696x0":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-696x425.jpg",696,425,true],"td_1068x0":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-1068x653.jpg",1068,653,true],"td_1920x0":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg.jpg",1536,939,false],"td_265x198":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-265x198.jpg",265,198,true],"td_741x486":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-741x486.jpg",741,486,true],"gamipress-points":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-50x31.jpg",50,31,true],"gamipress-achievement":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-100x61.jpg",100,61,true],"gamipress-rank":["https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/114-jpg-100x61.jpg",100,61,true]},"uagb_author_info":{"display_name":"Jessica Tavares","author_link":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/author\/jessica-tavares\/"},"uagb_comment_info":0,"uagb_excerpt":"Ol\u00e1! Esta \u00e9 a sua newsletter da ACBrasil Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa. Brasil lidera ranking de \u2018empresas zumbi\u2019 entre pa\u00edses emergentes Empresas zumbi\u201d s\u00e3o firmas que n\u00e3o conseguem gerar lucro suficiente para pagar nem os juros de suas pr\u00f3prias d\u00edvidas, mas continuam existindo porque o…","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4513","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/users\/52"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4513"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4513\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4514,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4513\/revisions\/4514"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4509"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4513"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4513"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4513"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}