{"id":4526,"date":"2026-05-01T16:31:24","date_gmt":"2026-05-01T19:31:24","guid":{"rendered":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/?p=4526"},"modified":"2026-05-01T16:32:31","modified_gmt":"2026-05-01T19:32:31","slug":"newsletter-acbrasil-no-117-13-de-mar-de-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/noticias\/newsletter-acbrasil-no-117-13-de-mar-de-2026\/","title":{"rendered":"Newsletter &#8211; ACBrasil N\u00ba 117 \u2013 13 de mar de 2026"},"content":{"rendered":"<p><strong>Nesta edi\u00e7\u00e3o:<\/strong><\/p>\n<p><strong>Opini\u00e3o<\/strong>: <em>A presen\u00e7afemininanosconselhos: avan\u00e7os, limites e o impacto real natomada de decis\u00e3o<\/em>, por <strong>Thais Nather<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Economia &amp; Neg\u00f3cios<\/strong>: <em>Guerra de Trump pode impactar a infla\u00e7\u00e3o dom\u00e9stica,<\/em> por <strong>Marcelo Fonseca<\/strong><\/p>\n<p><em>Governan\u00e7a corporativa em tempos de crise de confian\u00e7a<\/em>, por <strong>Laio Gastaldello Zambello<\/strong><\/p>\n<p><strong>P\u00edlulas tribut\u00e1rias,<\/strong> por <strong>Mariana Di Nardo<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><strong>Newsletter &#8211; ACBrasil<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: right;\"><strong>N\u00ba 117 \u2013 13 de mar\u00e7o de 2026<\/strong><\/p>\n<p><strong>Ol\u00e1! Esta \u00e9 a sua newsletter da ACBrasil<\/strong><\/p>\n<p><em>Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governan\u00e7a corporativa<\/em><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong>N\u00famero de mulheres em conselhos cresce,<\/p>\n<p>mas ainda est\u00e1 a baixo das espectativas.<\/p>\n<p>Embora tenha sido registrado um pequeno aumento no n\u00famero de mulheres nas cadeiras de conselhos das companhias, informa\u00e7\u00f5es do relat\u00f3rio Diversidade de G\u00eanero e Ra\u00e7a de Administradores e Empregados das Empresas de Capital Aberto, realizado pelo Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC), referente a 2025, apontam que as conselheiras ocupam, em m\u00e9dia, 21,1% dos assentos dos conselhos de administra\u00e7\u00e3o.Valeria Caf\u00e9, diretora-geral do IBGC, afirma que o cen\u00e1rio n\u00e3o tem evolu\u00eddo como esperado. \u201cA B3 mostra que 65% das empresas listadas t\u00eam ao menos uma mulher em conselho, mas ainda \u00e9 muito pouco, pois temos 35% das empresas sem nenhuma mulher.<\/p>\n<p>Saiba mais sobre este cen\u00e1rio em not\u00edcia publicada aqui:<\/p>\n<blockquote class=\"wp-embedded-content\" data-secret=\"b2cp3Gt6Zn\"><p><a href=\"https:\/\/www.meioemensagem.com.br\/womentowatch\/cresce-presenca-feminina-nos-conselhos-mas-desigualdade-persiste\">Cresce presen\u00e7a feminina em conselhos, mas desigualdade persiste<\/a><\/p><\/blockquote>\n<p><iframe loading=\"lazy\" class=\"wp-embedded-content\" sandbox=\"allow-scripts\" security=\"restricted\" style=\"position: absolute; visibility: hidden;\" title=\"&#8220;Cresce presen\u00e7a feminina em conselhos, mas desigualdade persiste&#8221; &#8212; Meio e Mensagem - Marketing, M\u00eddia e Comunica\u00e7\u00e3o\" src=\"https:\/\/www.meioemensagem.com.br\/womentowatch\/cresce-presenca-feminina-nos-conselhos-mas-desigualdade-persiste\/embed\/#?secret=83JNIAlbAR#?secret=b2cp3Gt6Zn\" data-secret=\"b2cp3Gt6Zn\" width=\"600\" height=\"338\" frameborder=\"0\" marginwidth=\"0\" marginheight=\"0\" scrolling=\"no\"><\/iframe><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Opini\u00e3o<\/strong><\/p>\n<h3>\u00a0A presen\u00e7a feminina nos conselhos:<\/h3>\n<p>avan\u00e7os, limites e o impacto real natomada de decis\u00e3o<\/p>\n<p><strong>Thais Nather<\/strong>, associada da ACBrasil<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/thaisnather\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/www.linkedin.com\/in\/thaisnather\/<\/a><\/p>\n<p>A mat\u00e9ria publicada pelo <em>Meio &amp; Mensagem<\/em> aponta que a presen\u00e7a feminina nos conselhos de administra\u00e7\u00e3o no Brasil vem crescendo, ainda que de forma lenta. Mesmo com marcos regulat\u00f3rios importantes, como a reserva gradual de 30% das cadeiras para mulheres em conselhos de estatais, os n\u00fameros revelam que a equidade de g\u00eanero segue distante da realidade da maioria das empresas. Com base na mat\u00e9ria, mulheres ocupam pouco mais de um quinto das cadeiras de conselhos e, embora muitas companhias j\u00e1 contem com ao menos uma conselheira, a participa\u00e7\u00e3o efetiva permanece simb\u00f3lica.<\/p>\n<p>A reportagem tamb\u00e9m evidencia que o principal entrave \u00e9 estrutural. A baixa presen\u00e7a feminina em cargos executivos cria um funil que limita o acesso aos conselhos, refor\u00e7ando a necessidade de repensar sucess\u00e3o, crit\u00e9rios de escolha e maturidade da governan\u00e7a. Fato \u00e9, que pessoas diferentes em um colegiado, geram discuss\u00f5es com pluralidade de vis\u00f5es, trazendo maior provoca\u00e7\u00e3o nos espa\u00e7os de decis\u00f5es estrat\u00e9gicas.<\/p>\n<p>Essa leitura \u00e9 refor\u00e7ada por an\u00e1lises da recente mat\u00e9ria da Fernanda Gon\u00e7alves, do <em>Valor Econ\u00f4mico<\/em>, para a qual fui entrevistada, onde refor\u00e7o que, apesar do avan\u00e7o ao longo dos \u00faltimos anos, o patamar atual ainda est\u00e1 longe da paridade de g\u00eanero nos conselhos.<\/p>\n<p>\u00c0 luz da pesquisa que liderei atrav\u00e9s da EXEC Consultoria, em parceria com o 30% Club e apoio do IBGC, sob a \u00f3tica exclusiva de 72 presidentes de conselhos, analisando o impacto das mulheres nos conselhos, adiciona-se um elemento essencial ao debate: Qual \u00e9 o impacto pr\u00e1tico da presen\u00e7a feminina? O estudo mostra que a inclus\u00e3o de mulheres n\u00e3o \u00e9 percebida como risco ou concess\u00e3o, mas como fator que fomenta um ambiente mais respeitoso no colegiado, eleva a qualidade das discuss\u00f5es em virtude dos diferentes pontos de vista, amplia a escuta ativa, a empatia, fortalece a cultura e torna as decis\u00f5es, por consequ\u00eancia, mais prudentes. Al\u00e9m disso, fomenta que as executivas das empresas enxerguem a possibilidade de encarreiramento e se capacitem para, futuramente, estarem aptas a aportar valor em um conselho. Nenhum dos respondentes relatou impactos negativos, e os efeitos positivos se mostraram mais consistentes em conselhos com maior equil\u00edbrio de g\u00eanero, em sua maioria, compostos por membros independentes e em estruturas mais maduras.<\/p>\n<p>Os dados convergem para uma conclus\u00e3o clara de que a paridade ainda \u00e9 uma jornada longa a ser percorrida, contudo, quando integrada \u00e0 estrat\u00e9gia da companhia, ela se traduz em melhoria das decis\u00f5es, do ambiente do colegiado, traz impacto reputacional e cultural positivo para as institui\u00e7\u00f5es, fomentando discuss\u00f5es com maior pluralidade de pontos de vista. O desafio \u00e9 transformar inten\u00e7\u00e3o em a\u00e7\u00e3o estruturada, atrav\u00e9s de programas de desenvolvimento e mentorias para capacitar ainda mais mulheres a ascens\u00e3o em suas carreiras executivas, at\u00e9 que estejam aptas a serem Conselheiras maduras. Al\u00e9m disso, \u00e9 importante que as empresas realizem sele\u00e7\u00e3o profissionalizada de conselheiras, de modo que selecionem mulheres que tenham, de fato, o perfil alinhado com a matriz de compet\u00eancias exigida para tal colegiado e que estejam devidamente capacitadas tecnicamente e preparadas para aportar valor ao foco estrat\u00e9gico da companhia, visando a perenidade do neg\u00f3cio.<\/p>\n<p>Na minha opini\u00e3o, temos um caminho a percorrer para a paridade de g\u00eanero, que incorre na capacita\u00e7\u00e3o de mais mulheres, mentoria para executivas que denotam potencial em serem conselheiras e, certamente, sele\u00e7\u00e3o profissional para Conselhos, para que se deixe o campo de busca limitado ao networking dos pr\u00f3prios conselheiros, abrangendo-o para bancos de talentos mais amplos.<\/p>\n<p>Fato \u00e9 que a pluralidade t\u00e9cnica e de vis\u00f5es nos colegiados, com pessoas (independente de g\u00eanero) devidamente capacitadas e com compet\u00eancias alinhadas ao plano estrat\u00e9gico da companhia, por si s\u00f3, \u00e9 ben\u00e9fica e estrat\u00e9gica para tomadas de decis\u00f5es que consideram diversos pontos de vista, mitigando riscos, e incluir mulheres nos colegiados, impactar\u00e1\u00a0 positivamente o neg\u00f3cio.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h4><strong>Economia &amp; Neg\u00f3cios<\/strong><\/h4>\n<p><strong>Guerra de Trump pode impactar a infla\u00e7\u00e3o dom\u00e9stica<\/strong><\/p>\n<p><strong>Marcelo Fonseca, associado da ACBrasil<\/strong><\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marcelomfonseca\/\">https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marcelomfonseca\/<\/a><\/p>\n<p>O conflito no oriente m\u00e9dio n\u00e3o parece ter final pr\u00f3ximo. Apesar do poderio militar dos Estados Unidos e Israel ser superior ao Iraniano, a conquista de um pa\u00eds e a mudan\u00e7a do regime n\u00e3o ser\u00e1 t\u00e3o simples assim (veja-se o conflito entre a Ucr\u00e2nia e a R\u00fassia). Os efeitos econ\u00f4micos da guerra depender\u00e3o da dura\u00e7\u00e3o da mesma e o que salta aos olhos e causa preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 o choque de oferta provocado pela queda\/interrup\u00e7\u00e3o de fornecimento de petr\u00f3leo produzido na regi\u00e3o.<\/p>\n<p>Um choque de oferta \u00e9 caracterizado por uma mudan\u00e7a repentina e significativa na capacidade de produ\u00e7\u00e3o ou no custo de produ\u00e7\u00e3o de bens e servi\u00e7os em uma economia. \u00c9 o que acontecer\u00e1 caso a guerra n\u00e3o seja breve e j\u00e1 sabemos como este tipo de choque impacta a economia quando o insumo \u00e9 o petr\u00f3leo. N\u00e3o se trata do aumento apenas na bomba de gasolina; de fato este tipo de aumento tem a capacidade de se espalhar pela economia por conta dos fretes e muitos outros produtos que usam este insumo como mat\u00e9ria-prima.<\/p>\n<p>Al\u00e9m do impacto de primeira ordem sobre bens e servi\u00e7os ocorrem tamb\u00e9m os impactos de segunda ordem, que podem exemplo podem ser: aumento do pre\u00e7o dos transportes, dos alimentos, que se propagam pela economia. Os de primeira ordem podem ser tempor\u00e1rios, entretanto os de segunda podem se tornar permanentes e s\u00e3o objeto de preocupa\u00e7\u00e3o da autoridade monet\u00e1ria.<\/p>\n<p><strong>Recordar \u00e9 viver<\/strong><\/p>\n<p>Nos anos 70 o mundo passou por duas crises do petr\u00f3leo, em 1973 e 1979, sendo que a segunda foi causada pela queda na produ\u00e7\u00e3o de petr\u00f3leo do Ir\u00e3, e aqui vale recordar como o Brasil reagiu a crise.<\/p>\n<p>Antes, um pouco de teoria b\u00e1sica de economia. Uma redu\u00e7\u00e3o dr\u00e1stica na oferta de petr\u00f3leo \u00e9 um choque negativo de oferta, claro est\u00e1, portanto, que a oferta deste bem se retrai. Agora imagine que a economia estava em equil\u00edbrio entre oferta e procura antes do choque, com a retra\u00e7\u00e3o da oferta os pre\u00e7os sobem para um mesmo n\u00edvel de demanda e, neste caso, em fun\u00e7\u00e3o dos efeitos propagadores j\u00e1 comentados acima, teremos aumento da infla\u00e7\u00e3o. A resposta para reduzir o pre\u00e7o do bem \u00e9 contrair tamb\u00e9m a procura, objetivando um novo n\u00edvel de equil\u00edbrio onde pre\u00e7os e produto cair\u00e3o, mas a infla\u00e7\u00e3o ser\u00e1 controlada. E qual foi a resposta do governo brasileiro ao choque do petr\u00f3leo nos anos 70?<\/p>\n<p>Acertou quem falou que o governo fez exatamente o contr\u00e1rio do receitu\u00e1rio tradicional, foi a chamada \u201cMarcha acelerada\u201d. A ideia central era manter o crescimento econ\u00f4mico mesmo diante do choque externo causado pelo aumento do pre\u00e7o do petr\u00f3leo. Em vez de desacelerar a economia, o governo decidiu acelerar o processo de industrializa\u00e7\u00e3o e investimento, financiando isso com capital externo. Agora, j\u00e1 com o exerc\u00edcio de oferta e procura entendidos conclu\u00edmos que n\u00e3o s\u00f3 o governo optou por n\u00e3o contrair a demanda, mas a expandiu, essa expans\u00e3o gerou infla\u00e7\u00e3o sem efeitos positivos sobre o crescimento econ\u00f4mico. Uma trag\u00e9dia que abateu a sociedade brasileira atrav\u00e9s da mazela da carestia.<\/p>\n<p><strong>\u201cNo Brasil, at\u00e9 o passado \u00e9 incerto\u201d (Pedro Malan)<\/strong><\/p>\n<p>E muitas vezes respons\u00e1veis pela pol\u00edtica econ\u00f4mica cometem os mesmos erros com a boa inten\u00e7\u00e3o de que agora ser\u00e1 diferente. Fato \u00e9 que o arranjo institucional de hoje nos protege de barbeiragens, sobretudo pelo fato de termos um Banco Central independente. Contudo, o panorama fiscal, ou seja, dos gastos do governo, \u00e9 sempre um risco, sendo mais suscet\u00edvel a interesses pol\u00edticos. J\u00e1 sabemos que este governo n\u00e3o acredita em equil\u00edbrio fiscal, ent\u00e3o como reagir\u00e1 a eventual aumento da taxa de juros, ou \u00e0 manuten\u00e7\u00e3o no patamar em que se encontra?<\/p>\n<p>Teremos uma nova \u201cMarcha acelerada\u201d?<\/p>\n<h3><strong>Governan\u00e7a<\/strong><\/h3>\n<p>Governan\u00e7a corporativa em tempos de crise de confian\u00e7a<\/p>\n<p><strong>Laio GastaldelloZambelo<\/strong>, do Comit\u00ea Jur\u00eddico da ACBrasil<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/laiogastaldello\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/www.linkedin.com\/in\/laiogastaldello\/<\/a><\/p>\n<p>Nos \u00faltimos anos e, principalmente, no ano de 2026, estamos vivenciando in\u00fameras crises corporativas envolvendo grandes grupos empresariais e institui\u00e7\u00f5es financeiras e, ao mesmo tempo, h\u00e1 crise reputacional do Poder Judici\u00e1rio.<\/p>\n<p>Clientes foram prejudicados, membros da alta lideran\u00e7a de grupos empresariais foram surpreendidos com a busca de respons\u00e1veis e a confian\u00e7a do mercado est\u00e1 abalada.<\/p>\n<p>Nesse contexto de inseguran\u00e7a, a \u00e9tica e a confian\u00e7a de grupos empresariais renomados foram colocadas em xeque e o mercado n\u00e3o sabe em quem confiar e onde investir.<\/p>\n<p>Ser\u00e1 que essas crises foram originadas por uma \u00fanica decis\u00e3o errada ou apenas pela falta de caixa? A resposta \u00e9 n\u00e3o, para a maioria das situa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>A maioria dos colapsos nas grandes organiza\u00e7\u00f5es decorre da falta de processos, da falta de transpar\u00eancia e da omiss\u00e3o na supervis\u00e3o.<\/p>\n<p>Os membros da alta lideran\u00e7a e, eventualmente, os membros de conselhos de administra\u00e7\u00e3o e de conselhos fiscais, sabem ou deveriam saber que podem ser responsabilizados por decis\u00f5es e atitudes de terceiros e pela omiss\u00e3o na fiscaliza\u00e7\u00e3o das respectivas empresas em que atuam.<\/p>\n<p>Mais importante que o caixa \u00e9 a manuten\u00e7\u00e3o da boa reputa\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o e dos membros da alta lideran\u00e7a, individualmente.<\/p>\n<p>Em um momento de crises e de inseguran\u00e7a, as principais ferramentas para a prote\u00e7\u00e3o de empresas e de executivos s\u00e3o a governan\u00e7a e a transpar\u00eancia.<\/p>\n<p>Para empresas familiares, que representam parcela significativa da economia brasileira e concentram parte relevante da gera\u00e7\u00e3o de empregos, a governan\u00e7a se torna relevante porque \u00e9 comum a aus\u00eancia de estruturas claras, conflitos sucess\u00f3rios e disputas de poder.<\/p>\n<p>A cria\u00e7\u00e3o de estruturas, processos e mecanismos institucionais \u00e9 indispens\u00e1vel para permitir a supervis\u00e3o efetiva, a tomada de decis\u00f5es respons\u00e1veis e a preven\u00e7\u00e3o de riscos organizacionais e, consequentemente, para manter ou aumentar a boa reputa\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>Entre esses instrumentos, destacam-se a defini\u00e7\u00e3o das responsabilidades de cada setor, a implementa\u00e7\u00e3o de conselhos independentes, a exist\u00eancia de pol\u00edticas de gest\u00e3o de riscos, a ado\u00e7\u00e3o de m\u00e9todo seguro e eficaz para controle de tarefas, a exist\u00eancia de acordo de s\u00f3cios e protocolo familiar e a cria\u00e7\u00e3o de canal de den\u00fancia independente.<\/p>\n<p>Igualmente relevante \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de um planejamento sucess\u00f3rio estruturado. Independentemente de uma empresa possuir ou n\u00e3o caracter\u00edstica familiar, a omiss\u00e3o sobre a forma de sucess\u00e3o pode gerar conflitos internos, incerteza quanto \u00e0 tomada de decis\u00f5es em situa\u00e7\u00f5es de aus\u00eancia de s\u00f3cios e, consequentemente, potencializar riscos institucionais e reputacionais para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Em um cen\u00e1rio de recorrentes crises corporativas e institucionais no Brasil, a governan\u00e7a deixou de ser apenas uma boa pr\u00e1tica e passou a ser condi\u00e7\u00e3o essencial para a sobreviv\u00eancia das empresas e para a manuten\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a de clientes e investidores.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">___________________________________<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">A maioria das vagas de conselheiros \u00e9 preenchida atrav\u00e9s de networking.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Na ACBrasil voc\u00ea pode criar e fortalecer contatos e parcerias.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Fale com a gente: <a href=\"mailto:contato@acbrasil.org.br\">contato@acbrasil.org.br<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">___________________________________<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">\n<h3><strong>P\u00edlulas tribut\u00e1rias<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n<p>Mariana DiNardo, do Comit\u00ea Jur\u00eddico da ACBrasil<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marina-di-nardo-987020b9\/\">https:\/\/www.linkedin.com\/in\/marina-di-nardo-987020b9\/<\/a><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Holding imobili\u00e1ria volta ao centro do planejamento patrimonial<\/strong><\/p>\n<p>Com a entrada do novo sistema tribut\u00e1rio, a constitui\u00e7\u00e3o de holdings imobili\u00e1rias tende a ganhar espa\u00e7o, especialmente diante do aumento da carga fiscal sobre a loca\u00e7\u00e3o realizada por pessoa f\u00edsica.<\/p>\n<p><strong>A ado\u00e7\u00e3o da estrutura de holding n\u00e3o deve ser autom\u00e1tica<\/strong><\/p>\n<p>A viabilidade da holding depende da an\u00e1lise do n\u00famero de im\u00f3veis, da receita bruta anual, da inten\u00e7\u00e3o de venda e dos objetivos patrimoniais e sucess\u00f3rios do propriet\u00e1rio.<\/p>\n<p><strong>Pessoa f\u00edsica poder\u00e1 suportar carga tribut\u00e1ria maior<\/strong><\/p>\n<p>No novo cen\u00e1rio, a loca\u00e7\u00e3o por pessoa f\u00edsica pode se tornar mais onerosa com a incid\u00eancia conjunta do imposto de renda e do IBS\/CBS.<\/p>\n<p><strong>H\u00e1 par\u00e2metros objetivos para acender o alerta<\/strong><\/p>\n<p>Em termos pr\u00e1ticos, propriet\u00e1rios com mais de tr\u00eas im\u00f3veis alugados e receita bruta anual superior a R$ 240 mil passam a ter incentivo maior para avaliar a migra\u00e7\u00e3o para pessoa jur\u00eddica. No caso de apenas um im\u00f3vel, essa discuss\u00e3o pode surgir quando a receita ultrapassar R$ 288 mil por ano.<\/p>\n<p><strong>A diferen\u00e7a de carga tribut\u00e1ria tende a ser relevante<\/strong><\/p>\n<p>Na pessoa f\u00edsica, a tributa\u00e7\u00e3o do aluguel pode alcan\u00e7ar cerca de 35,9%, considerando IR e IBS\/CBS. J\u00e1 na pessoa jur\u00eddica, especialmente no lucro presumido, a carga estimada pode ficar em torno de 19,28%, o que torna a estrutura societ\u00e1ria potencialmente mais vantajosa em determinados casos.<\/p>\n<p><strong>A holding pode trazer ganhos de gest\u00e3o e sucess\u00e3o<\/strong><\/p>\n<p>A estrutura pode centralizar a administra\u00e7\u00e3o dos im\u00f3veis, facilitar a organiza\u00e7\u00e3o patrimonial e permitir a defini\u00e7\u00e3o pr\u00e9via de regras de uso, administra\u00e7\u00e3o e aliena\u00e7\u00e3o por meio de contrato social e acordo de s\u00f3cios.<\/p>\n<p><strong>A sucess\u00e3o tende a se tornar mais organizada<\/strong><\/p>\n<p>Em vez da transmiss\u00e3o individualizada de cada im\u00f3vel, passam a ser transmitidas as quotas da sociedade, o que pode conferir mais previsibilidade e racionalidade ao processo sucess\u00f3rio.<\/p>\n<p><strong>O ITBI continua sendo um dos principais pontos de aten\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n<p>Na integraliza\u00e7\u00e3o dos im\u00f3veis ao capital da holding, embora a legisla\u00e7\u00e3o preveja hip\u00f3teses de imunidade (n\u00e3o tributa\u00e7\u00e3o), permanecem discuss\u00f5es relevantes quando o munic\u00edpio entende que a sociedade possui atividade preponderantemente imobili\u00e1ria. Nesses casos, pode haver exig\u00eancia do imposto na transfer\u00eancia dos bens para a pessoa jur\u00eddica.<\/p>\n<p><strong>O custo do ITBI pode comprometer a viabilidade da opera\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n<p>Na pr\u00e1tica, esse \u00e9 um dos fatores que mais afetam a constitui\u00e7\u00e3o da holding, porque pode representar desembolso expressivo logo no momento de implementa\u00e7\u00e3o da estrutura.<\/p>\n<p><strong>O ITCMD tamb\u00e9m entra na conta<\/strong><\/p>\n<p>Quando os im\u00f3veis passam a integrar uma holding, a an\u00e1lise sucess\u00f3ria deixa de recair apenas sobre o valor individual de cada bem e passa a envolver a avalia\u00e7\u00e3o do valor de mercado da pessoa jur\u00eddica, o que pode alterar significativamente a base de c\u00e1lculo do imposto em situa\u00e7\u00f5es de heran\u00e7a ou doa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><strong>A distribui\u00e7\u00e3o de dividendos tamb\u00e9m precisa ser considerada<\/strong><\/p>\n<p>Com as novas regras, a distribui\u00e7\u00e3o realizada por pessoa jur\u00eddica a pessoa f\u00edsica residente no Brasil, em valor superior a R$ 50 mil no m\u00eas, passa a sujeitar-se \u00e0 incid\u00eancia de imposto de renda retido na fonte \u00e0 al\u00edquota de 10%.<\/p>\n<p><strong>A economia na loca\u00e7\u00e3o n\u00e3o encerra a an\u00e1lise<\/strong><\/p>\n<p>Ainda que a estrutura possa gerar economia na tributa\u00e7\u00e3o da receita de aluguel, \u00e9 necess\u00e1rio considerar os efeitos fiscais posteriores na disponibiliza\u00e7\u00e3o desses valores aos s\u00f3cios.<\/p>\n<p><strong>A holding deixa de ser decis\u00e3o puramente fiscal<\/strong><\/p>\n<p>O tema passa a exigir an\u00e1lise patrimonial, societ\u00e1ria e sucess\u00f3ria mais ampla, com simula\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica detalhada, avalia\u00e7\u00e3o concreta do risco de ITBI, proje\u00e7\u00e3o dos impactos de IBS e CBS, an\u00e1lise dos reflexos no ITCMD e considera\u00e7\u00e3o dos efeitos tribut\u00e1rios na distribui\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n<p><strong>Planejamento passa a ser indispens\u00e1vel<\/strong><\/p>\n<p>A reforma tribut\u00e1ria n\u00e3o elimina as vantagens da holding imobili\u00e1ria, mas torna sua ado\u00e7\u00e3o menos autom\u00e1tica e mais estrat\u00e9gica. Sem planejamento, a economia projetada pode se transformar em custo relevante no m\u00e9dio e longo prazo.<\/p>\n<h3><strong>Iniciativas<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Happy hour no Rio<\/strong><\/p>\n<p>Aconteceu na \u00faltima segunda-feira o primeiro encontro do ano de associados da ACBrasil no Rio de Janeiro. O evento aconteceu na sede da Firjan, onde os associados foram apresentados ao projeto Rio do Futuro, um grande levantamento sobre as oportunidades de neg\u00f3cio no Estado para os pr\u00f3ximos 10 anos. Tamb\u00e9m foi feita uma apresenta\u00e7\u00e3o do Complexo de Energia Boaventura (o antigo Comperj), atualmente uma grande rede de empresas ligadas \u00e0 produ\u00e7\u00e3o de energia e lubrificantes.<\/p>\n<p><strong>Happy Hour em S\u00e3o Paulo<\/strong><\/p>\n<p>Ser\u00e1 na pr\u00f3xima <strong>ter\u00e7a, dia 17<\/strong>, a partir das <strong>18 horas<\/strong>, o primeiro happy hour da ACBrasil em S\u00e3o Paulo neste ano. No evento, que ser\u00e1 aberto a convidados, membros do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o e da diretoria da associa\u00e7\u00e3o apresentar\u00e3o seu plano de trabalho para o bi\u00eanio 2026-27. Tamb\u00e9m ser\u00e3o apresentados os novos associados do primeiro trimestre deste ano e seus respectivos \u201canjos da guarda\u201d.<\/p>\n<p>O happy hour acontecer\u00e1 no restaurante Generale Via Castelli (rua Martinico Prado 341, Higien\u00f3polis), entrada a R$ 110 (bebidas alco\u00f3licas \u00e0 parte).<\/p>\n<p>Garanta sua participa\u00e7\u00e3o clicando no link:<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/forms.gle\/SFrq2jUnWfrbyPMA8\">https:\/\/forms.gle\/SFrq2jUnWfrbyPMA8<\/a><\/p>\n<p><strong>III F\u00f3rum da ACBrasil<\/strong><\/p>\n<p>O III F\u00f3rum de Governan\u00e7a (edi\u00e7\u00e3o internacional) da ACBrasil vai acontecer dia <strong>19 de agosto<\/strong> no Ibmec na Alameda Santos, em S\u00e3o Paulo. Os organizadores j\u00e1 est\u00e3o em contato com patrocinadores e as oportunidades s\u00e3o limitadas: os interessados devem se apressar, porque h\u00e1 poucas cotas dispon\u00edveis. A programa\u00e7\u00e3o do F\u00f2rum, com a grade de palestras, ser\u00e1 divulgada nas pr\u00f3ximas semanas.<\/p>\n<p>Para maiores informa\u00e7\u00f5es, contate a diretora de parcerias e eventos, Isa Degaspari atrav\u00e9s do e-mail: eventos@acbrasil.org.br<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>Mentoria ACBrasil<\/strong><\/p>\n<p>O Conselho de Administra\u00e7\u00e3o da ACBrasil j\u00e1 aprovou a primeira edi\u00e7\u00e3o da Mentoria ACBrasil, um programa estruturado para apoiar o desenvolvimento de conselheiros, executivos e lideran\u00e7as que desejam ampliar sua atua\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica, fortalecer sua trajet\u00f3ria profissional e aprofundar sua contribui\u00e7\u00e3o para a boa governan\u00e7a.<\/p>\n<p>A Mentoria ACB conecta mentores experientes, com s\u00f3lida viv\u00eancia em conselhos, gest\u00e3o e lideran\u00e7a, a mentorados que buscam evolu\u00e7\u00e3o, clareza de dire\u00e7\u00e3o e amadurecimento em temas como governan\u00e7a corporativa, tomada de decis\u00e3o, posicionamento profissional, transi\u00e7\u00e3o de carreira e desafios contempor\u00e2neos dos conselhos.<\/p>\n<p>Ao longo do programa, os participantes ter\u00e3o acesso a:<\/p>\n<p>-Trocas qualificadas e confidenciais entre mentor e mentorado<\/p>\n<p>-Reflex\u00f5es pr\u00e1ticas sobre desafios reais de conselhos e lideran\u00e7a<\/p>\n<p>-Amplia\u00e7\u00e3o de repert\u00f3rio, vis\u00e3o sist\u00eamica e rede de relacionamento<\/p>\n<p>-Desenvolvimento humano aliado \u00e0 excel\u00eancia t\u00e9cnica<\/p>\n<p>A Mentoria ACB nasce com o prop\u00f3sito de formar, conectar e fortalecer lideran\u00e7as conscientes, alinhadas \u00e0s melhores pr\u00e1ticas de governan\u00e7a e aos valores que sustentam organiza\u00e7\u00f5es perenes.<\/p>\n<p>Em breve, mais informa\u00e7\u00f5es sobre inscri\u00e7\u00f5es, crit\u00e9rios de participa\u00e7\u00e3o e cronograma no site da associa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/\">https:\/\/acbrasil.org.br\/cms\/<\/a><\/p>\n<p><strong>Dica de leitura<\/strong><\/p>\n<p><strong>Empresa familiar: \u00f4nus e b\u00f4nus da fam\u00edlia empres\u00e1ria<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Um grupo de especialistas apresenta seus pontos de vista sobre diferentes aspectos da gest\u00e3o de uma empresa familiar \u2013 como finan\u00e7as, marketing, processos, gest\u00e3o de pessoas \u2013 nesta obra coordenada por <strong>Eduardo Najjar<\/strong>, associado da ACBrasil. Ele tamb\u00e9m \u00e9 autor de \u201cEmpresa familiar: construindo equipes vencedoras\u201d, resultado de sua experi\u00eancia na gest\u00e3o de 200 empresas familiares ao longo da carreira, e que re\u00fane 30 casos emblem\u00e1ticos de problemas e solu\u00e7\u00f5es frequentes na condu\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios.<\/p>\n<p><strong>Empresa familiar: \u00f4nus e b\u00f4nus da fam\u00edla empres\u00e1ria<\/strong>: Editora Reflex\u00e3o, 2020.<\/p>\n<p><strong>Empresa familiar: construindo equipes vencedoras na fam\u00edlia empres\u00e1ria<\/strong>: Editora Integrare, 2011.<\/p>\n<p><strong>Datas<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p><strong>15 de mar\u00e7o: Dia do Consumidor<\/strong><\/p>\n<p>O Dia do Consumidor surgiu na d\u00e9cada de 1960, nos Estados Unidos, a partir da ideia de criar um dia dedicado a conscientizar os consumidores sobre seus direitos e a import\u00e2ncia de exigir produtos e servi\u00e7os de qualidade. Essa data ganhou popularidade em outros pa\u00edses, incluindo o Brasil.<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">___________________________________<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>Ainda n\u00e3o se associou \u00e0 ACBrasil?<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Junte-se a n\u00f3s atrav\u00e9s do QR Code<strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">___________________________________<\/p>\n<h3><strong>ACBrasil<\/strong><\/h3>\n<p><strong>Pela integridade na governan\u00e7a<\/strong><\/p>\n<p><em>A Associa\u00e7\u00e3o de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) tem por finalidade promover, fortalecer, congregar e representar profissionais que atuam como conselheiros em organiza\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tendo como meta implantar princ\u00edpios e pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa, em prol do desenvolvimento sustent\u00e1vel, considerando os neg\u00f3cios como catalisadores das mudan\u00e7as necess\u00e1rias e gerando impacto positivo sobre a sociedade.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nesta edi\u00e7\u00e3o: Opini\u00e3o: A presen\u00e7afemininanosconselhos: avan\u00e7os, limites e o impacto real natomada de decis\u00e3o, por Thais Nather \u00a0Economia &amp; 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