Ricardo Maltz, ME., “Mestre em Gestão Empresarial” pela FGV-EBAPE, MBA em “Finanças e Gestão Empresarial” pela
FGV, “Pensamento Estratégico” pela University of Cambridge, “Marketing Estratégico” pelo Insper, “Conselheiro na
Prática e Governança de A-Z” pela Legado e Família, Consultor e Membro de Conselhos Consultivo e Fiscal de Empresas
Os números causam apreensão. Aproximadamente 70% das empresas familiares não realizam a
passagem do fundador para a geração seguinte, o que sugere um índice alto de mortalidade.
Estudos mostram que, no conjunto, em nível mundial, empresas familiares e administradas pelas
famílias são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados, sugerindo um olhar atento
para empresas com estas características.
No Brasil, a expectativa média de vida de empresas não-familiares é de 12 anos; as de controle
familiar, apenas nove anos, sendo que apenas 30% delas chegam à segunda geração e 5% à terceira
geração (OLIVEIRA, 2006).
O universo empresarial está inserido em um mundo de mudanças rápidas, com tecnologias que
disponibilizam dados e informações que permitem decisões assertivas e rápidas, elevando o grau de
competitividade dos mercados em que atuam. No bojo desse contexto, a perpetuidade das empresas
familiares passa pela boa convivência de sua estrutura formal, a relação com o mercado e as
relações com a família. Este conjunto de questões, interagindo, constitui o cerne da questão para a
continuidade destas empresas. Uma interação com problemas e sem harmonia pode se tornar uma
ameaça e fator crítico no quesito perenização.
O processo de sucessão em empresas familiares, não obstante o lado racional e com foco em linha
prescritiva normativa, poderá encontrar obstáculos com tamanho grau de complexidade que podem
provocar a descontinuidade da empresa e por isto merecem atenção próxima, por sua relevância.
Cito abaixo alguns destes obstáculos e que considero muito relevantes:
– a transferência de poder e liderança entre gerações.
– a transferência de poder e o mito da harmonia.
– o choque inevitável entre os paradigmas da empresa, que se move pelo modelo racional e da
família que se move pelo modelo afetivo
– a aderência por parte do grupo que forma o interior e o dia a dia das organizações.
É neste mundo de lógica econômica que as empresas familiares em processo de sucessão buscam
sobreviver ao choque causado pelo encontro destes dois paradigmas: o da empresa, em que a
racionalidade instrumental molda a forma de condução dos negócios, e o da família centrado no
modelo subjetivo e afetivo.
Uma governança corporativa robusta e bem estruturada poderá ajudar muito nesta travessia,
complexa em sua gênese pela existência de inúmeros aspectos racionais e afetivos interconectados.
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