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Um clipping sobre as iniciativas da ACBrasil e temas relevantes para a governança corporativa.
Brasil lidera ranking de ‘empresas
zumbi’ entre países emergentes
Empresas zumbi” são firmas que não conseguem gerar lucro suficiente para pagar nem os juros de suas próprias dívidas, mas continuam existindo porque o sistema financeiro permite a rolagem constante desse passivo. O conceito foi alvo de um artigo recente na Revista Brasileira de Finanças. Segundo o estudo, o Brasil lidera a lista de empresas zumbi entre as economias emergentes. Confira:
https://cartadocondado.substack.com/p/brasil-um-pais-de-zumbis
https://periodicos.fgv.br/rbfin/article/view/94060 (em inglês)
Opinião
Como a Governança fraca contribui para a existência de ‘empresas zumbi’
Samuel de Jesus Monteiro de Barros, associado da ACBrasil
https://www.linkedin.com/in/samuel-barros-2a846935/
O fenômeno das empresas zumbi, organizações que sobrevivem sem gerar caixa suficiente para honrar sequer os juros de suas dívidas, não é um acidente econômico, mas muitas vezes o resultado de falhas graves de governança corporativa. Quando a administração opera isolada, sem supervisão efetiva e sem mecanismos de accountability, cria-se um ambiente perfeito para que fragilidades financeiras se prolonguem indefinidamente. A ausência de questionamento estratégico, de avaliação rigorosa de riscos e de disciplina na alocação de capital são sinais claros de que os órgãos de governança deixaram de cumprir sua função essencial: preservar a perenidade e a integridade econômica da empresa.
Nesse contexto, o conselho de administração emerge como a primeira linha de defesa contra a “zumbificação” organizacional. Cabe a ele garantir que a estratégia corporativa seja compatível com a capacidade financeira da companhia, questionar a complacência gerencial e impedir que a empresa adote caminhos que apenas empilham dívida sem criar valor. Onde conselhos são independentes, diversos e tecnicamente qualificados, crises se tornam oportunidades de reorganização, e não armadilhas que aprisionam capital por décadas. Onde conselhos são formais, passivos ou capturados, instala-se o terreno perfeito para o prolongamento artificial de empresas inviáveis.
Mas não basta ter um conselho estruturado no papel, é preciso que ele atue com coragem institucional. Isso significa enfrentar assimetrias de informação, resistir à pressão por soluções fáceis e recusar a lógica da rolagem infinita de problemas. Significa, sobretudo, reconhecer que falência ou reestruturação não são fracassos morais, mas mecanismos naturais de renovação econômica. Em países onde os conselhos assumem essa postura, crises são geridas com transparência e rapidez. Em países onde a cultura da evasão e do “jeitinho” prevalece, as empresas se arrastam por anos, drenando recursos públicos e privados enquanto evitam decisões difíceis.
Os conselhos consultivos também têm um papel estratégico nesse processo. Como espaços de reflexão sem o peso formal das responsabilidades fiduciárias, funcionam como antenas externas capazes de desafiar narrativas internas e antecipar riscos estruturais. Se bem utilizados, tornam-se laboratórios de inovação estratégica e alertas antecipados de deterioração financeira. Se ignorados, reduzem-se a rituais de prestígio que apenas reforçam o comportamento zumbi: ouvir, acenar e prosseguir sem mudança alguma. Em mercados complexos como o brasileiro, a capacidade do conselho consultivo de oxigenar a agenda estratégica pode ser a diferença entre reestruturação e a irrelevância.
A existência de empresas zumbis não é apenas um problema macroeconômico, é um diagnóstico direto da qualidade da governança corporativa do país. Conselhos fortes, independentes e atuantes reduzem drasticamente a probabilidade de “zumbificação”; conselhos fracos, complacentes ou decorativos a tornam quase inevitável. A pergunta que o Brasil precisa enfrentar é simples: queremos um ambiente empresarial que premie eficiência, transparência e determinação estratégica, ou seguiremos tolerando estruturas que mantêm empresas vivas artificialmente, à custa do crescimento do país? A resposta não depende apenas de políticas públicas, depende, sobretudo, do grau de maturidade das nossas práticas de governança.
Entrevista
Lia Pullen Parente
Presidente do CA da ACBrasil
Carioca, a nova presidente do Conselho de Administração da ACBrasil abraçou São Paulo como palco de sua trajetória em inovação, operações, sucesso do cliente e governança corporativa. Com mais de 20 anos de experiência na indústria de tecnologia, Lia Pullen Parente ocupou posições-chave na transformação de negócios e na condução de estratégias de crescimento.
“Tenho paixão por formar e liderar grandes equipes internacionais de alta performance e desenhar processos escaláveis”, explica. Dentre várias outras experiências, ela já fundou três startups de tecnologia, além de impulsionar a criação de clusters de inovação no Parque Tecnológico de São José dos Campos. Lia também é coautora do livro “Elas no Conselho – Segredos de quem está nessa jornada”.
Na sua visão, quais deverão ser os próximos passos da ACBrasil, com as novas composições do CA e CF?
Antes de tudo, quero registrar meu reconhecimento e agradecimento ao trabalho do último Conselho e da Diretoria. No último biênio, a ACBrasil saiu de cerca de 40 para quase 73 associados – um sinal claro de proposta de valor sólida e de entrega consistente. Essa evolução foi sustentada por resultados concretos: os dois primeiros Fóruns, uma agenda contínua de networking, como os happy hours, e as entregas dos comitês, que vêm construindo conteúdo, prática e produção de conteúdo significativos para a comunidade.
Também me impressionou a maturidade da Associação na renovação significativa tanto do Conselho de Administração quanto do Conselho Fiscal, somada à participação expressiva na votação. Isso demonstra compromisso com a evolução e um nível de engajamento que fortalece a legitimidade do nosso trabalho.
Assumo este novo ciclo com muita responsabilidade e com um compromisso claro: modernizar a ACBrasil e evoluir nossos processos para que a Associação gere ainda mais valor aos associados. O que mais me dá confiança é perceber o comprometimento dos conselheiros e da diretoria, além de perfis complementares. Há muito o que fazer – e, ao mesmo tempo, nunca estive tão confiante.
Nossa busca no Conselho será cada vez mais nos aproximar dos associados para entender com profundidade o que traz valor para eles, e traduzir isso em entregas, benefícios e experiências que façam sentido. Em paralelo, vamos trabalhar intencionalmente a visibilidade dos associados e da própria Associação.
O país tem vivido constantes “crises” de ordem ética no âmbito da política e também no mundo corporativo. Qual o papel de associações como a ACBrasil neste atual contexto?
Governança nunca se mostrou tão importante como nos dias de hoje. Quando olhamos para escândalos recentes, como Americanas e Banco Master, fica evidente que falhas de governança não são um detalhe técnico. Elas comprometem sustentabilidade, confiança, acesso a capital, reputação e, no limite, a continuidade do negócio.
Nesse cenário, o papel de associações como a ACBrasil é decisivo porque atuam como um reforço de integridade para o ecossistema. Primeiro, elevando o padrão e disseminando boas práticas, referências e disciplina de conselho. Segundo, formando lideranças e conselheiros capazes de fazer as perguntas certas, exigir transparência, acompanhar indicadores e supervisionar riscos com independência.
Mas há um ponto ainda mais relevante para o país real, fora das grandes companhias. A imensa maioria das empresas brasileiras é de pequeno e médio porte, muitas em transição de gestão, crescimento acelerado ou profissionalização. É justamente aí que a governança costuma ser mais frágil, por falta de estrutura, ritos de decisão e, muitas vezes, por desconhecimento do que é um conselho que agrega valor. Uma associação como a ACBrasil tem o papel de traduzir governança em prática, com linguagem acessível, orientação aplicada e exemplos concretos, ajudando a criar conselhos mais efetivos, mesmo quando a empresa ainda está amadurecendo sua estrutura.
Segundo vários analistas, a economia do país deverá enfrentar vários e difíceis desafios nos próximos anos. Frente a estas previsões: que qualidades os conselheiros podem (ou devem) desenvolver para o exercício de suas funções?
Em um cenário econômico mais desafiador, a primeira qualidade do conselheiro é a capacidade de leitura de cenários. Não apenas acompanhar indicadores, mas entender o que está por trás deles, construir hipóteses, antecipar impactos e apoiar a gestão a navegar incertezas com disciplina e clareza.A segunda é a maturidade na análise de risco. Conselheiros precisam fortalecer repertório para discutir riscos estratégicos, financeiros, operacionais, regulatórios e tecnológicos, e, principalmente, ter coragem e método para fazer as perguntas duras, mas necessárias.
Dito isso, eu acredito muito em conselheiros ambidestros. Gente que consegue olhar para os desafios e, ao mesmo tempo, identificar oportunidades. Que não fica refém do curto prazo, mas ajuda a construir visão de futuro, opções estratégicas e avenidas de crescimento.
E é aqui que a ACBrasil contribui diretamente para o desenvolvimento dessas competências. Por meio do trabalho de seus comitês e dos Fóruns, a Associação cria um ambiente de troca qualificada e aprendizagem aplicada, trazendo casos reais, debates com diferentes visões, referências de mercado, frameworks e contato com temas emergentes. Isso amplia repertório, acelera fluência em risco e em estratégia, e fortalece a prática de fazer perguntas melhores, com base em evidências e em ética.
Cultura e Pessoas
Cultura organizacional como pilar da perenidade empresarial
Karina Pincelli Izzo, headdo Comitê de Cultura e Pessoas
www.linkedin.com/in/karinapincelliizzo
A discussão sobre cultura organizacional nunca foi simples, assim como participar de processos de mudança que impactam comportamentos, decisões e resultados. No cenário atual, esse desafio ganha ainda mais relevância: a cultura deixou de ser um tema periférico para ocupar posição central na agenda estratégica das organizações.
Ao longo de sua trajetória, empresas atravessam diferentes estágios de maturidade cultural. Mudanças estruturais e comportamentais encontram resistências naturais, próprias da condição humana, assim como a tendência à manutenção do status quo. No entanto, diante das transformações em curso, mudanças geracionais, novos modelos mentais e demandas crescentes da sociedade, do mercado e dos stakeholders, adaptar-se tornou-se condição essencial para a sustentabilidade e a longevidade dos negócios.
Toda organização nasce com potencial de crescimento e criação de valor. Assim como ocorre com qualquer organismo vivo, seu desenvolvimento requer intencionalidade, disciplina e cuidado contínuo. Nesse contexto, a cultura organizacional não é apenas reflexo da empresa: é um ativo estratégico. Cabe à governança assegurar que esse ativo esteja alinhado à estratégia, aos valores e ao propósito institucional.
Observa-se, contudo, que nem sempre as organizações contam com pessoas disponíveis ou devidamente preparadas para olhar a cultura sob a ótica da governança, considerando seus impactos diretos na qualidade das decisões, na conduta da liderança e na execução da estratégia.
O fortalecimento de uma cultura organizacional sólida vai além de diagnósticos ou mapeamentos pontuais. Exige acompanhamento consistente da implementação de processos, coerência entre discurso e prática e sensibilidade para conduzir as transições. Processos de mudança mobilizam emoções, geram tensões e podem desencadear estados disfuncionais que, se não endereçados, comprometem o desempenho e o engajamento.
Fica, portanto, o alerta aos Conselhos: iniciativas culturais demandam planejamento, clareza de papéis e acompanhamento próximo. Afinal, são as pessoas por meio de suas decisões e comportamentos que materializam a cultura de uma organização.
Cuidemos.
Iniciativas
Tendências para 2026
Hoje vai ao ar o podcast sobre as “Tendências para 2026”, com a participação de três sócios fundadores da ACBRasil: Carlos Ercolin, Paulo Sardinha e Antônio Almeida. O diálogo trata não só das expectativas no âmbito das corporações, mas, sobretudo, dos aspectos mais importantes para o mundo da governança e para os conselheiros. O podcast vai ao ar no canal da ACBrasil no YouTube, às 18h30. Acesse:
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ACBrasil
Pela integridade na governança
A Associação de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) tem por finalidade promover, fortalecer, congregar e representar profissionais que atuam como conselheiros em organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, tendo como meta implantar princípios e práticas de Governança Corporativa, em prol do desenvolvimento sustentável, considerando os negócios como catalisadores das mudanças necessárias e gerando impacto positivo sobre a sociedade.
