Não há dúvida de que a tecnologia deixou a vida de todos mais fácil. Para as novas gerações, no entanto, a comodidade de ter o mundo na palma da mão veio acompanhada de imediatismo e impaciência, inclusive na vida profissional.
Assim, muitos jovens simplesmente abandonam seus empregos quando não têm suas expectativas atingidas. Ou então almejam assumir posições de diretoria em pouco tempo, sem a vivência e a experiência necessárias.
Diante desse cenário, como as empresas podem reter seus talentos? Como lidar com o conflito de gerações? É possível formar futuros gestores sem a pressão da urgência?
Essas serão algumas das questões discutidas no webinar “Quem quer ser CEO: o desafio de atrair e desenvolver jovens para posições executivas”, que a Associação de Conselheiros do Brasil (ACBrasil) promove no dia 16 de agosto (quarta-feira), das 18h às 18h45.
Para debater o tema, foram convidados dois experts na formação e no acompanhamento de gestores: Paulo Sardinha, psicólogo luso-brasileiro, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), conselheiro e professor; e Luiz Alberto Campos Filho, mentor e professor de líderes, especializado em torná-los profissionais altamente cobiçados por empresas.
Alguns dias antes do evento, Luiz Alberto conversou com o blog da ACBrasil sobre o processo de formação de futuros CEOs. Confira a seguir o bate-papo.
Quando falamos em “desafio de atrair e desenvolver jovens para posições executivas”, a quem nos referimos? Qual o perfil desse jovem?
Cada geração traz seus próprios desafios, e esta não é exceção. Um aspecto central para esta geração é a instantaneidade em tudo. Jovens usam o Tinder para conhecer pessoas e preferem a Netflix em vez do cinema. Compras de livros migraram para a Amazon, diminuindo as visitas a livrarias. Essa conveniência amplia a impaciência típica dos jovens, desafiando as empresas, pois muitos buscam cargos de CEO rapidamente, sem a paciência necessária para amadurecer profissionalmente.
Outro ponto é que filhos de executivos percebem a diminuição do tempo de permanência dos pais em cargos de diretoria, o que aumenta a insegurança. Essa percepção pressiona-os a entregar resultados imediatos, reforçando o foco em resultados a curto prazo. Além disso, as rápidas mudanças tecnológicas também demandam agilidade na adaptação, e a busca por propósito no trabalho influencia as escolhas de carreira. A diversidade e a inclusão são cada vez mais valorizadas, e as empresas precisam se adequar a essas demandas para atrair e reter talentos.
Há muitos aspectos a considerar.
Que ações ou características o jovem precisa ter para se tornar um bom CEO no futuro?
Excelente e complexa pergunta. Vou oferecer uma visão geral, de forma concisa. Um CEO deve ter uma rede de relacionamentos adequada ao porte da empresa, o que leva tempo, especialmente em empresas grandes. Além disso, é crucial que seja respeitado interna e externamente.
Para isso, um CEO precisa ser articulado e lidar habilmente com colaboradores, pares, clientes, fornecedores e reguladores no Brasil e globalmente. Suas habilidades pessoais são vitais, começando com pensamento estratégico e visão de negócios, que também incluem negociação e colaboração com diversos grupos, como funcionários e colegas. Liderança e persuasão também são fundamentais para vender projetos interna e externamente.
De modo geral, no setor de serviços, é possível encontrar CEOs jovens, por volta dos 30 anos, enquanto na indústria, a progressão é mais lenta, geralmente ocorrendo entre os 45-50 anos.
Voltando ao imediatismo do jovem, como essa característica impacta as empresas?
O desafio atual das empresas é atrair, reter e engajar os jovens. Quando as coisas não acontecem conforme desejado – por exemplo, eles não são chamados para projetos ou não têm promoções –, muitos optam por sair sem considerar negociações. Isso também ocorre com o aprendizado contínuo, devido ao imediatismo. Se sentem que não estão aprendendo, deixam seus cargos. No entanto, esses jovens são essenciais para as empresas, já que possivelmente serão futuros CEOs. Por outro lado, há limitadas oportunidades de ascensão, devido à diminuição das estruturas hierárquicas.
Além disso, as mudanças tecnológicas aceleradas exigem agilidade na adaptação, e a busca por propósito no trabalho influencia as escolhas de carreira.
É importante considerar esses vários pontos para enfrentar os desafios atuais.
“De modo geral, no setor de serviços, é possível encontrar CEOs jovens, por volta dos 30 anos, enquanto na indústria, a progressão é mais lenta, geralmente ocorrendo entre os 45-50 anos.”
O que as empresas estão fazendo para segurar seus jovens talentos?
Há várias iniciativas, mas vou mencionar duas.
Muitas empresas os envolvem em projetos estratégicos, ampliando seu conhecimento e influência, mesmo sem promoção vertical. Isso cria um movimento horizontal, oferecendo mais exposição e aprendizado interdisciplinar. Além disso, programas formais e informais de mentoria também são enfatizados, com mentores internos ou externos. Nesses espaços, os jovens se sentem valorizados, trocam ideias e recebem conselhos para um desenvolvimento acelerado.
Outro ponto vital para os jovens é trabalhar em empresas com propósito, evitando produtos prejudiciais à saúde ou bélicos. Essa preferência também motiva as empresas a concentrarem-se em ações de ESG [ambiental, social e governança].
Você diria que as empresas vivem um conflito de gerações?
É um desafio antigo e complexo. Nas empresas atuais, coexistem pessoas com mais de 60 anos e jovens na faixa dos 20. Um tema de foco é que a geração atual valoriza mais o feedback que as anteriores. O feedback frequente não é comum entre as gerações mais antigas, gerando frustração nos jovens.
Outro aspecto é a saúde mental. Pessoas de 45 a 60 anos cresceram em tempos agitados, nos quais a saúde mental e o assédio moral não eram priorizados como hoje. Para reter os jovens na empresa e prepará-los para liderança, a geração anterior precisa entender isso. Caso contrário, outras empresas atentas podem atrair esses jovens talentos.
Naturalmente, há mais pontos a considerar, pois o tema é complexo e relevante.
Qual a diferença entre coaching e mentoria? Como ambos podem ajudar na formação dos futuros CEOs?
O mentoring e o coaching estão relacionados e não possuem distinção clara, não sendo mutuamente exclusivos. Ambos fazem parte da “aprendizagem social” e são essenciais para acelerar o desenvolvimento pessoal e de carreira.
O mentoring envolve uma pessoa experiente orientando, aconselhando e motivando alguém com menos experiência, melhorando habilidades técnicas, de liderança e interpessoais, além de trazer novas perspectivas. A mentoria é crucial para um crescimento rápido e focado, aumentando competência e preparando para futuras oportunidades.
Já o coaching é um relacionamento de orientação e treinamento com o objetivo de alcançar metas profissionais específicas dentro de um prazo definido. O coach fornece direção para ajudar o coachee a atingir suas metas.
“Pessoas de 45 a 60 anos cresceram em tempos agitados, nos quais a saúde mental e o assédio moral não eram priorizados como hoje. Para reter os jovens na empresa e prepará-los para liderança, a geração anterior precisa entender isso.”
Existem particularidades na formação de CEOs conforme o porte da empresa?
Pergunta crucial. A preparação de futuros CEOs varia de acordo com as particularidades das empresas. Vou citar quatro exemplos de forma resumida.
Em companhias multinacionais, líderes frequentemente passam por múltiplas áreas, funções e países, acumulando cursos para posições de destaque, incluindo CEO.
Já em uma grande empresa de saúde familiar, um herdeiro que pretende se tornar diretor ou CEO pode ter que atender critérios rigorosos: passar por outras empresas, fazer MBA no exterior e trabalhar incansavelmente, inclusive nas férias.
Em empresas familiares menores, por sua vez, boas escolas de negócios nacionais são uma alternativa se não for viável estudar no exterior. Respeito ao desejo do jovem e aprovação familiar são fundamentais.
Por fim, em consultorias e bancos de investimento, muito envolvidos em fusões e aquisições, os jovens, frequentemente, se tornam conselheiros ou diretores, apesar da pouca idade. São extremamente dedicados, além de respeitados e admirados, muitas vezes.
Mentoria e coaching são comuns em todos os processos de formação, a fim de acelerar o crescimento e o amadurecimento profissionais.
Como os conselheiros podem ajudar nesse processo?
O papel dos conselheiros é garantir os interesses dos investidores e acionistas, alinhando expectativas com os administradores da empresa.
Geralmente, possuem ampla experiência e conhecimento, trazendo perspectivas e questionamentos valiosos de outras empresas e setores. Sua visão macro, livre das operações diárias, pode resultar em compreensão aprimorada das consequências de decisões.
Esse conhecimento é útil no recrutamento interno e externo de futuros líderes, e os conselheiros interessados podem guiar o desenvolvimento desses potenciais líderes com base nas considerações anteriormente mencionadas.
Que conselhos você daria para um jovem profissional que sonha se tornar CEO de uma empresa?
No início da carreira, há um período para experimentação. Um graduado em jornalismo, por exemplo, pode explorar outras áreas, como finanças ou bens de consumo, acelerando suas experiências. Paralelamente, desenvolver habilidades interpessoais é fundamental – negociação, empatia e comunicação. Além disso, não se pode negligenciar o crescimento da capacidade técnica. A empatia não basta; habilidades em finanças, gestão de equipes e pensamento estratégico também são cruciais.
Esses são alguns conselhos a considerar.
“Geralmente, [os conselheiros] possuem ampla experiência e conhecimento, trazendo perspectivas e questionamentos valiosos de outras empresas e setores. Sua visão macro, livre das operações diárias, pode resultar em compreensão aprimorada das consequências de decisões.”
